Quando o líder vira terapeuta, quem executa a estratégia?

Durante décadas, dizia-se que bons líderes precisavam entender pessoas.
Hoje, em muitas organizações, eles precisam quase administrar emocionalmente as pessoas.

A questão não é empatia. É proporção.

Se 70%, 80% ou 90% do tempo gerencial está sendo consumido por mediação emocional, algo estrutural mudou, e não necessariamente para melhor.

O dado que revela o pano de fundo

Segundo o Gallup State of the Global Workplace 2023, 44% dos trabalhadores globais relatam sentir estresse diário — o maior índice já registrado.

Ao mesmo tempo, apenas 23% estão verdadeiramente engajados no trabalho.

Isso significa que líderes estão operando em um ambiente de:

• Alta fragilidade emocional
• Baixo engajamento
• Alta expectativa de acolhimento

Não é surpresa que o gestor tenha virado amortecedor psicológico.

Saúde mental deixou de ser pauta de RH. Virou risco corporativo.

No Brasil, a NR-1 passou a exigir que riscos psicossociais sejam incluídos no Gerenciamento de Riscos Ocupacionais (GRO).

Estresse, assédio, sobrecarga e clima organizacional deixam de ser apenas temas culturais e passam a ser variáveis regulatórias.

Isso amplia a responsabilidade da empresa — e do líder.

Mas aqui está o ponto crítico: responsabilidade institucional não significa terceirização total da maturidade individual.

O problema não é empatia. É desvio de foco estratégico.

Quando o líder se torna mediador emocional constante:

• Decisões difíceis são postergadas.
• Feedback é suavizado demais.
• Conflitos técnicos são evitados.
• Performance vira assunto sensível.
• Estratégia perde velocidade.

E organizações não quebram por falta de acolhimento. Quebram por falta de execução.

Mas que tempo sobra para executar?

E aqui que entra um dado preocupante: o burnout está subindo para o topo

A Gallup também mostra que gestores estão entre os grupos mais afetados por estresse e esgotamento.

Líderes pressionados por resultado + clima + retenção + segurança psicológica operam sob carga emocional contínua.

E líderes emocionalmente sobrecarregados evitam conflito, reduzem franqueza, tomam decisões mais conservadoras.

Isso é risco estratégico.

Segurança psicológica não pode virar anestesia organizacional

O conceito de segurança psicológica é fundamental. Mas ele não elimina fricção produtiva.

Conflito técnico é motor de inovação. Divergência estruturada é combustível estratégico.

Quando toda tensão é neutralizada em nome do conforto, surge mediocridade.

E se toda tensão converge para o gestor, o problema não é comportamental, mas sistêmico.

Alguns sinais de estrutura frágil:

• Critérios de performance pouco claros.
• Baixa autonomia decisória.
• Cultura paternalista.
• Feedback tratado como agressão.
• Ambiguidade organizacional.

Quanto menor a clareza, maior a dependência emocional do líder.

A pergunta que conselhos deveriam estar fazendo

Quanto tempo do nosso time executivo está sendo consumido por gestão emocional?

E mais importante:

Quanto disso é inevitável e quanto é sintoma de falha estrutural?

Empatia é competência essencial. Mas liderança não pode virar contenção emocional em tempo integral.

Porque, quando isso acontece, alguém deixa de executar a estratégia.

E estratégia órfã não gera valor.

A liderança do futuro não será a mais acolhedora.

Será a que souber:

• Equilibrar empatia e exigência.
• Criar limites claros.
• Distribuir responsabilidade.
• Preservar fricção produtiva.

Porque cuidar de pessoas é parte da liderança. Mas carregar emocionalmente a organização inteira não é.

O desafio não é reduzir empatia, ninguém quer empresas que não se importem com as pessoas. É recuperar maturidade organizacional.

Porque, no fim, cultura importa. Mas é a execução que decide. E para executar, precisamos de líderes além de talentosos, saudáveis psicologicamente.