O advisor não decide. Ajuda a desenvolver quem decide.

Por Ricardo Penof, advisor

No primeiro artigo desta série, procurei mostrar que consultor, advisor, conselheiro consultivo e conselheiro de administração cumprem papéis diferentes. Essa distinção é importante porque ainda existe muita confusão sobre que tipo de apoio cada profissional pode oferecer. Aqui quero aprofundar o advisor e, principalmente, mostrar onde ele pode ajudar a organização.

Desenvolver quem decide

O advisor não chega para substituir o empresário, o C-Level ou a família acionista. Ele se aproxima das decisões para escutar, provocar, trazer experiências, analisar alternativas e fazer perguntas que muitas vezes não aparecem na rotina. Sua influência não vem da autoridade formal, mas da confiança construída e da qualidade das contribuições. O advisor não decide: ajuda a desenvolver quem decide.

Um consultor normalmente é chamado para uma necessidade, especialidade ou projeto específico. O advisor tende a acompanhar a empresa de forma mais próxima e transversal, conectando estratégia, pessoas, processos, cultura e resultados. Já o conselheiro atua dentro de uma estrutura de governança, com responsabilidades próprias. Não se trata de escolher qual profissional é melhor, mas de entender qual apoio a empresa precisa naquele momento.

Influência sem dever fiduciário

O advisor não tem o dever fiduciário de um conselheiro de administração — as obrigações formais de quem ocupa uma cadeira no conselho e responde por decisões tomadas naquele colegiado. Isso não elimina sua responsabilidade. Seu compromisso está na qualidade da orientação e no desenvolvimento das pessoas e da organização que acompanha. O bom advisor não cria dependência; fortalece a capacidade da empresa de decidir melhor.

Proximidade e confiança, sozinhas, não bastam. Se o advisor acompanha temas relevantes, sua contribuição precisa ser percebida na evolução da organização. Objetivos, indicadores e resultados ajudam a mostrar se houve avanço nas áreas em que atua. Ele não responde pela operação como o executivo, mas também não pode se limitar a dar opiniões. Se influencia, sua contribuição precisa ser mensurável.

A permanência é conquistada

Na minha experiência, relações de cinco, seis e até dez anos só se sustentam quando o valor continua sendo entregue. Escolhi trabalhar com poucos clientes, com dedicação e proximidade. Isso permite conhecer o negócio, sua história, as pessoas e a cultura. Mas tempo de relacionamento, sozinho, não mede um bom advisor. A entrega constante de valor, sim.

Também não existe o "super advisor" que conhece todas as respostas. Minha trajetória começou com forte experiência em embalagens e se ampliou, como advisor, para facilities, alimentos, mercado imobiliário, incorporação e advocacia. O valor dessa pluralidade não está em conhecer profundamente todos os setores, mas em aprender com diferentes negócios, conectar experiências e adaptar o repertório à realidade de cada empresa. Antes de aconselhar, é preciso saber escutar.

Por isso, atualização permanente faz parte do papel. Minha participação no Board Community da StartSe é um dos ambientes em que continuo aprendendo e trocando experiências com executivos e conselheiros. Tecnologia e inteligência artificial tornam essa atualização ainda mais necessária. O advisor não precisa ser especialista em tudo, mas precisa compreender as transformações que estão mudando negócios e decisões para ajudar seus clientes a formular as perguntas certas.

Preparar a próxima etapa

Em algumas empresas, esse trabalho também ajuda a preparar C-Level, família acionista e organização para uma governança mais madura. O conselho não precisa aparecer como uma estrutura imposta ou como símbolo de sofisticação. Deve fazer sentido para o estágio da empresa. Em determinados momentos, o advisor pode ser justamente a ponte que ajuda a organização a se preparar para esse próximo passo.

No fim, a pergunta para o empresário não é apenas "preciso de um advisor?". A pergunta mais útil é: “que tipo de apoio pode melhorar hoje a capacidade da minha empresa de decidir, executar e evoluir?”. No próximo artigo, avanço nessa discussão: quando a organização está realmente preparada para dar um novo passo em governança?

Sobre o autor

Ricardo Penof é advisor, com mais de 40 anos de carreira executiva, iniciada no setor de embalagens. Acompanha empresas de facilities, alimentos, mercado imobiliário, incorporação e advocacia, e atua também como conselheiro consultivo. Participou da formação do Board Program da StartSe e hoje integra o Board Council do Board Community.