A empresa não escolhe pela senioridade

Por Ricardo Penof, advisor

Em mais de 40 anos de carreira, aconselhar e estar próximo do cliente sempre fizeram parte da minha forma de atuar. Como executivo, a busca pela experiência e satisfação do cliente me levou muitas vezes a ir além da relação comercial, discutindo novos projetos, investimentos e desafios de seus negócios. Mais tarde, essa experiência naturalmente evoluiu para minha atuação como advisor.

Ao longo dessa jornada, percebi que empresas e empresários recorrem a diferentes formas de apoio. Às vezes precisam de conhecimento especializado para resolver um problema; em outras, de alguém experiente, com visão ampla do negócio, para pensar junto. E, conforme a empresa evolui, surgem novas necessidades relacionadas à estratégia, gestão e governança. É nesse contexto que consultor, advisor e os diferentes tipos de conselheiros podem contribuir.

Quando a necessidade pede um especialista

Consultor — normalmente entra quando existe uma necessidade específica. Pode ser um projeto, um problema ou uma competência que a empresa não possui internamente. Ele traz conhecimento especializado, metodologia e experiência naquele tema para diagnosticar a situação e construir uma solução. Em geral, sua atuação tem escopo, objetivos e entregas bem definidos.

Quando a necessidade pede alguém para pensar junto

Advisor — atua de outra forma. Sua relação tende a ser mais próxima e contínua, construída a partir da confiança. Seu valor não está apenas em usar a experiência acumulada para resolver um problema. Antes de aconselhar, precisa saber escutar, entender a real necessidade do cliente e, a partir daí, adaptar sua experiência e seu repertório para construir a melhor solução. Essa capacidade de transitar por diferentes temas, combinar conhecimentos e conectar os pontos é, para mim, uma das características essenciais de um bom advisor.

Quando essa relação funciona, ela tende a se tornar longeva. Com o tempo, o advisor passa a conhecer profundamente o negócio, sua história, suas pessoas e, principalmente, sua cultura. Esse conhecimento ajuda a entender por que algumas decisões funcionam e outras não. Mais do que compreender a cultura existente, o advisor pode ajudar a liderança a transformá-la e prepará-la para aquilo que a empresa pretende ser no futuro.

A proximidade também permite ao advisor atuar em um espaço particularmente importante nas empresas familiares: a relação entre família acionista, gestão e, quando existente, o conselho. Muitas vezes, questões familiares, societárias e empresariais se misturam. O advisor pode atuar como ponte, facilitar conversas difíceis, alinhar expectativas e ajudar na mediação de conflitos. Para isso, precisa conquistar a confiança das partes e manter independência para dizer aquilo que precisa ser dito.

Existe um receio comum de que mais governança signifique mais burocracia e menos agilidade. Não precisa ser assim. A empresa precisa de uma governança adequada ao seu tamanho e momento: simples o suficiente para não travar o negócio e robusta o suficiente para protegê-lo.

O advisor pode ajudar acionistas e lideranças a construir esse equilíbrio e a amadurecer a organização até o ponto em que a criação de um conselho consultivo seja percebida como um caminho natural — e não como uma estrutura imposta.

Quando o conselho entra em cena

Conselheiro consultivo — quando esse momento chega, o conselho consultivo amplia a discussão. Diferentes experiências passam a contribuir de forma colegiada para os grandes temas estratégicos da empresa, sem assumir sua gestão.

Conselheiro de administração — em outro estágio, acrescenta uma dimensão formal à governança. Seus integrantes participam das decisões atribuídas ao órgão e assumem responsabilidades e deveres legais perante a companhia.

Para cada necessidade, o apoio certo

Essas quatro funções não competem entre si. Elas podem coexistir e contribuir em momentos e necessidades diferentes. O mais importante é entender o que a empresa precisa e escolher o profissional adequado para ajudá-la.

No caso do advisor, existe uma fronteira que considero fundamental: ele escuta, aconselha, provoca e influencia, mas não toma a decisão. A decisão — e a responsabilidade por ela — continua com quem tem o papel de decidir.

E a sua empresa: de que tipo de apoio precisa hoje para tomar melhores decisões?

Sobre o autor

Ricardo Penof é advisor, com mais de 40 anos de carreira executiva, iniciada no setor de embalagens. Acompanha empresas de facilities, alimentos, mercado imobiliário, incorporação e advocacia, e atua também como conselheiro consultivo. Participou da formação do Board Program da StartSe e hoje integra o Board Council do Board Community.