A Gallup revela que apenas cerca de um terço dos trabalhadores “fortemente concorda” que sabe o que se espera deles no trabalho (Gallup – Q12 Meta-Analysis).

Esse dado é ainda mais crítico em transições de liderança: quando alguém é promovido, mas não recebe clareza sobre expectativas, prioridades e comportamentos esperados, a chance de frustração dispara.

Pesquisas recentes mostram que a clareza caiu ainda mais após a pandemia, especialmente em contextos híbridos e remotos (Gallup – Employee Engagement Slump). Ou seja: não é uma exceção, é um padrão estrutural. 

Promovemos talentos e os deixamos navegar sem mapa.

E a raiz não está na competência técnica, mas na cultura corporativa.

Empresas tratam promoção como prêmio, não como uma nova profissão. Jogam no colo do novo líder uma equipe, um orçamento e uma meta — mas não dizem quais comportamentos abandonar, quais assumir, nem como equilibrar o novo jogo.

Pesquisas sobre transição de liderança, como a de Ty Wiggins, pela Russel Reynolds Associate, mostram que mais da metade dos líderes em novos cargos enfrentam dificuldades graves nos primeiros meses por falta de suporte e clareza.

O resultado? 

Líderes que continuam operando como especialistas, microgerenciadores inseguros ou executores solitários, promovidos pelo desempenho individual, mas cobrados por resultados coletivos.

O erro é achar que promover alguém já o torna líder.

Promoção não transforma identidade. Clareza transforma.

Não basta treinar o “como fazer”. É preciso ensinar o que não fazer mais. Liderança não nasce do acúmulo de tarefas, mas da renúncia a velhos hábitos que já não servem.

Detalhamento prático da solução

1. Explicitar a transição — Reuniões de onboarding de liderança devem responder: “O que muda agora? O que você precisa largar?”. Ex.: deixar de ser o solucionador técnico para se tornar facilitador do time.
    
2. Mapear novos comportamentos — Comunicar quais atitudes sustentam a função. Ex.: sair do “eu entrego” para o “nós construímos”.
    
3. Mentoria ativa — Novos líderes precisam de espelhos: líderes mais maduros que compartilhem erros, dilemas e práticas reais.
    
4. Feedback frequente nos 90 primeiros dias — Checkpoints regulares que ajustem expectativas e evitem que velhos hábitos se cristalizem.
    
5. Cultura de clareza — Toda organização deveria repetir como mantra: “ninguém joga um jogo sem entender as regras”. Clareza não é detalhe; é combustível de performance.
    

Promover sem orientar é como entregar o leme de um navio sem mapa nem bússola. O barco até se move, mas à deriva.

Liderança não é apenas subir um degrau — é trocar de escada. 

E quem não entende essa troca, se perde no topo. É por isso que o Executive Program serve como um farol para a nova liderança. Porque antes de trilhar, é preciso abrir o caminho. E o Executive traz o ferramental necessário para que os três dias de imersão sirvam como um marco de recomeço na sua carreira.