iFood compra fatia na Daki e indica estratégia para o novo ciclo de crescimento da empresa

Há um tipo de movimento corporativo que só faz sentido quando você para e olha para trás. A aquisição de uma participação minoritária na Daki pelo iFood — inferior a 5%, com valor não divulgado — é exatamente esse tipo de movimento. No dia em que foi anunciada, pode parecer pequena. Daqui a alguns anos, pode ser o capítulo em que a história começa a virar.

O iFood é, por qualquer métrica razoável, uma das histórias mais bem-sucedidas do ecossistema de tecnologia brasileiro. Domina o mercado de delivery de refeições com uma participação que seus concorrentes reconhecem em silêncio. Mas toda empresa que chega ao topo enfrenta a mesma armadilha: o sucesso do modelo atual pode ser exatamente o que impede a construção do próximo.

A aposta na Daki sinaliza que o iFood está tentando escapar dessa armadilha. E a forma como está fazendo isso merece atenção cuidadosa.

A lógica por trás de uma participação pequena

Uma fatia abaixo de 5% não é uma aquisição de controle. Não é uma fusão. É algo mais sutil e, em muitos sentidos, mais inteligente: é um direito de aprender. O iFood entra na Daki não para comandá-la, mas para entender seu modelo, acompanhar sua evolução.

O setor de supermercados no Brasil movimenta mais de R$ 1 trilhão por ano, segundo a própria empresa. A digitalização desse mercado ainda está no estágio inicial. Isso significa que o espaço para crescimento é imenso — e que os modelos vencedores ainda estão sendo descobertos. Quem entra agora, com inteligência e paciência, tem vantagem sobre quem vai esperar a categoria amadurecer para então tentar entrar.

O iFood cresceu 60% em volume de vendas na vertical de supermercados entre março de 2025 e março de 2026, com quase três mil novos parceiros incorporados à plataforma. Os avanços mais expressivos vieram de regiões historicamente sub-atendidas pelo e-commerce: o Norte cresceu 130% e o Nordeste, 81%. Esses números não são detalhe — são a evidência de que há um mercado real se formando fora do eixo São Paulo-Rio, e que chegar cedo faz diferença.

Parceria antes do investimento — uma sequência que importa

O que torna esse movimento ainda mais revelador é a sua cronologia. Em fevereiro de 2024, iFood e Daki firmaram uma parceria comercial. A Daki passou a operar a categoria de supermercado dentro da plataforma do iFood, depois que a empresa optou por descontinuar sua própria operação de varejo alimentício. Na época, o CEO da Daki confirmou que o acordo não envolvia troca de ações.

Dois anos depois, o relacionamento evoluiu para participação societária. Isso não é acidente — é método. O iFood testou o parceiro antes de investir nele. Observou a execução. Avaliou a cultura. Esperou que a Daki provasse que seu modelo funcionava. E a prova veio: a startup atingiu o breakeven pelo primeira vez desde sua fundação em 2021, com receita anualizada se aproximando de R$ 1 bilhão e crescimento acima de 50% ao ano.

Esse tipo de sequência — parceria, aprendizado, investimento — é raro no mundo corporativo, onde a pressa em fechar deals muitas vezes supera o cuidado em entender o que se está comprando. O iFood fez diferente. Usou a parceria como laboratório. E só então transformou relacionamento comercial em participação societária.

Ambidestria na prática: servir o presente enquanto constrói o futuro

Existe um conceito na teoria de gestão que descreve exatamente o que o iFood está tentando fazer: ambidestria organizacional. É a capacidade de uma empresa operar dois modos simultaneamente — explorar o que já funciona (o core de delivery de refeições, onde é líder absoluto) e ter a capacidade de descobrir o que ainda pode funcionar (supermercados, conveniência, novas verticais). 

O que esse movimento ensina para líderes

A história do iFood e da Daki é, no fundo, uma aula sobre como líderes e organizações precisam pensar em horizontes múltiplos ao mesmo tempo. O mercado de delivery de refeições existe e é lucrativo hoje. O mercado de supermercado online existe e ainda vai crescer muito. São apostas de natureza e tempo diferentes, e tratá-las com a mesma urgência — ou com a mesma indiferença — é um erro que empresas grandes cometem com frequência assustadora.

O que o iFood demonstra é que dominância em um mercado não é razão para parar de explorar outros. Pelo contrário: é exatamente quando uma empresa está forte que ela tem condições de fazer movimentos mais ousados sem colocar em risco o que já construiu. Esperar a ameaça chegar para então reagir é uma estratégia de sobrevivência. Antecipar a próxima fronteira enquanto o presente ainda está sob controle é uma estratégia de liderança.

Você sabe liderar no presente e ainda assim construir o futuro?

Essa é a pergunta que o iFood está respondendo com ações. E é a mesma pergunta que os melhores líderes do Brasil precisam saber responder — sobre suas próprias empresas, seus próprios mercados, suas próprias equipes.

O Executive Program da StartSe foi desenhado para executivos que querem desenvolver exatamente essa capacidade: a ambidestria de gestão. Como manter a operação atual performando enquanto se navega novos mercados, novas tecnologias e novas estruturas de crescimento. Como tomar decisões estratégicas com menos certeza e mais inteligência. Como liderar organizações que precisam ser eficientes hoje e inovadoras amanhã — ao mesmo tempo.

São líderes que entendem que o maior risco não é tentar o novo. É continuar fazendo só o que sempre funcionou.

Se você quer desenvolver essa visão — e colocá-la em prática na sua empresa — o Executive Program da StartSe é o próximo passo.

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