O último Hering no comando da Hering

Após a aquisição pelo Grupo Soma por R$ 5,1 bilhões, em 2021, e a fusão na holding Azzas 2154, Thiago Hering, o sexto integrante da família a liderar, deixa o cargo em outubro deste ano. 

No lugar, assume o executivo Gustavo Rudge Fonseca, ex-COO do Soma. O rompimento simbólico acontece justamente em um momento de expansão: em 2024, a Hering cresceu 8% na receita, chegando a R$ 2,8 bilhões. Só no primeiro semestre de 2025, já bateu R$ 1,25 bilhão, alta de 12,9% sobre o mesmo período anterior.

O aprendizado é claro: legado não garante perenidade. 

Empresas familiares carregam cultura, identidade e memória, mas também riscos de centralização, sucessões frágeis e dificuldades em lidar com processos de fusão. 

E liderança de longo prazo não depende de sangue, mas de governança. E governança nasce dentro de um Conselho bem estruturado.

A continuidade de uma empresa centenária não está em preservar sobrenomes na cadeira de comando, mas em preparar conselhos estratégicos capazes de atravessar fusões, crises e novos ciclos de crescimento.

Apesar de seguir como acionista, ainda que minoritária, a família Hering não terá representatividade direta no Conselho da companhia.

A sucessão em empresas familiares é um dos maiores dilemas de governança — e há tanto casos em que a família se afasta totalmente da gestão e do conselho, quanto casos em que ela mantém presença estratégica via conselho de administração.

O movimento da saída completa é menos comum, mas acontece em transações de venda total do controle ou em fusões em que a presença familiar não é considerada estratégica.

• Hering (Brasil) – Como você já viu, após a venda para o Grupo Soma (hoje Azzas 2154), os Hering ficaram apenas como acionistas minoritários, sem participação na gestão ou no conselho.
   
• Anheuser-Busch (EUA) – A família Busch, fundadora da cervejaria em 1852, perdeu o controle quando a empresa foi vendida à InBev em 2008. Desde então, nenhum membro da família participa do conselho ou da gestão.
   
• Ben & Jerry’s (EUA) – Após a venda para a Unilever em 2000, os fundadores se afastaram do conselho executivo. Embora mantenham uma influência simbólica e uma “comissão de valores”, não têm papel formal na governança da multinacional.

Em outros casos, mesmo com a venda de parte acionária, famílias ou seus representantes legais seguem com representatividade no Conselho. Exemplos:

• Walmart (EUA) – Fundada por Sam Walton em 1962, hoje é comandada por executivos profissionais, mas a família Walton ainda detém assentos no conselho e é acionista majoritária.
   
• Ford (EUA) – A família Ford já não ocupa diretamente a cadeira de CEO há décadas, mas mantém presença no conselho e preserva poder por meio de ações com direito a voto diferenciado.
   
• Vale (Brasil) – Embora não seja empresa familiar tradicional, a Vale já passou por ciclos em que famílias controladoras (via grupos de acionistas) deixaram a gestão, mas mantiveram influência via conselho.
   
• Gerdau (Brasil) – A família Gerdau Johannpeter abriu espaço para executivos de mercado no comando, mas ainda participa ativamente do conselho de administração.

E como se preparar para momentos em que o sobrenome deixa de ser um ativo da empresa? 

Separamos cinco pilares para guiar este processo. 

São temas amplamente abordados no Board Program, formação da StartSe para conselheiros e conselheiras que almejam voz ativa em boards de empresas pelo Brasil:

Governança além da família — Conselhos preparados para lidar com fusões e aquisições, como no caso da integração da Hering ao Grupo Soma, garantem que decisões não sejam pessoais, mas estratégicas.
 
Transição profissionalizada — A presença de executivos experientes (como Gustavo Fonseca, no caso da Hering) é mais eficaz quando existe um conselho que supervisiona a transição com clareza de metas.

Legado traduzido em estratégia — Conselhos profissionais conseguem preservar a identidade da marca (o “básico do Brasil”) sem cair no saudosismo que trava a inovação.

Atenção a ciclos de mercado — A Hering expandiu no milagre econômico, consolidou nos anos 90, mas só manteve relevância porque soube adaptar produtos. Conselhos preparados ajudam empresas a identificar esses ciclos e se antecipar.

Crescimento sustentável — O salto de receita recente da Hering mostra que resultados podem ser acelerados com uma governança sólida. Conselhos com visão de longo prazo evitam que fusões se tornem apenas “jogos de cadeiras” e transformam integração em estratégia.

Ou seja, famílias constroem legados. Conselhos constroem futuros.

Se a Hering sobreviveu a 145 anos de Brasil, não foi por seus sobrenomes, mas pela capacidade de se reinventar. 

No fim, a verdadeira herança de uma empresa não está no sangue que a fundou, mas no conselho que guia suas decisões atuais e suas páginas de futuro.

Se você quer entender melhor como funciona essa transição de carreira - do executivo ao conselheiro, acesse todas as informações do Board Program e garanta  a sua vaga na próxima turma.