O funcionário mais inteligente da sua empresa pode ser o seu maior problema

A lógica predominante no mercado ainda associa inteligência a desempenho. Empresas pagam prêmios de salário por QI, histórico acadêmico e capacidade analítica. 

O que Ben Horowitz — cofundador da Andreessen Horowitz, uma das maiores gestoras de venture capital do mundo — descobriu na prática é que essa equação tem um ponto cego perigoso: quanto mais inteligente o profissional, maior o estrago que ele pode causar quando opera fora do alinhamento com a empresa. E o pior: todo mundo ouve o que ele tem a dizer.

O que Ben Horowitz viu de perto

Em um artigo publicado no blog da a16z, Horowitz descreve três arquétipos de profissionais brilhantes que se tornaram os piores funcionários que já teve. Não são pessoas maliciosas, na maioria dos casos. São pessoas cujo talento virou combustível para comportamentos que nenhum manual de RH sabe lidar.

O Herege é o funcionário que passa a usar sua inteligência não para resolver problemas, mas para construir um caso de que a empresa é incompetente. Ele identifica falhas — e toda empresa tem as suas — mas em vez de corrigi-las, as acumula como evidências de que a gestão é um fracasso. Horowitz é direto: "é preciso uma pessoa muito inteligente para ser maximamente destrutiva, porque do contrário ninguém mais vai ouvi-la." O Herege encontra audiência justamente porque tem credibilidade. E uma vez que ele abraça publicamente essa narrativa, o custo social de mudar de posição é alto demais para a maioria das pessoas.

O Fantasma — o que Horowitz chama de "The Flake" — é o gênio que opera em surtos. Na história que ele conta, um engenheiro chamado Roger completou em 72 horas um projeto de um mês, com qualidade quase impecável. Meses depois, começava a sumir sem aviso por dias, depois semanas. O trabalho se deteriorou. A equipe parou de contar com ele. Horowitz resistiu à demissão por tempo demais, convencido de que o talento ainda estava lá. O talento estava. Mas a confiabilidade — sem a qual nenhuma empresa pode funcionar como time — havia desaparecido.

O Idiota Brilhante — "The Jerk" — é o executivo cujo comportamento agressivo e sistemático impede que qualquer assunto difícil chegue à mesa. Quando um VP de marketing ataca qualquer pessoa que levanta um problema sobre a área, esse assunto simplesmente deixa de ser levantado. A comunicação trava. A empresa começa a acumular problemas não discutidos. E isso só acontece, Horowitz ressalta, "se o idiota em questão é inquestionavelmente brilhante. Caso contrário, ninguém se importa quando ele os ataca."

Por que líderes toleram isso por tanto tempo

A resposta não é ingenuidade. É uma armadilha estrutural.

Quando o profissional brilhante entra pela porta, ele resolve problemas que ninguém conseguia resolver. Ele eleva o nível da conversa. Ele atrai outros talentos. A liderança, racionalmente, passa a fazer o que Horowitz descreve como "segurar o ônibus" por ele — flexibilizar regras, tolerar comportamentos, abrir exceções. O problema é que esse benefício raramente aparece em uma planilha ao lado dos custos invisíveis: a erosão da cultura, o desengajamento silencioso dos outros colaboradores, as conversas que param de acontecer nas reuniões.

Existe também um custo psicológico para o líder. Demitir alguém muito inteligente exige admitir que talento sozinho não é suficiente. E isso contradiz uma narrativa que muitas organizações ainda veneram.

O sinal que a maioria dos líderes ignora

Horowitz usa uma metáfora do esporte para calibrar a decisão: o técnico de futebol americano John Madden afirmou que às vezes vale segurar o ônibus por um jogador excepcionalmente bom — mas apenas por ele. Phil Jackson, treinador com mais títulos na NBA, disse algo similar sobre Dennis Rodman: há espaço para um Dennis Rodman em um time. Não dois.

O sinal de alerta está no plural. Quando um líder começa a "segurar o ônibus" por mais de uma pessoa ao mesmo tempo, ele não está administrando exceções — está normalizando um padrão. E aí a cultura da empresa começa a ser definida pelos piores comportamentos tolerados, não pelos melhores.

O que fica de prático para quem lidera

A contribuição de Horowitz não é um framework de RH. É um diagnóstico honesto de onde líderes experientes — ele mesmo incluído — costumam errar. Algumas perguntas que a reflexão sugere para quem está no comando:

Quantos "Dennis Rodmans" você tem? Se a resposta for mais de um, o problema não é o colaborador — é o critério de tolerância da liderança.

O seu brilhante está identificando problemas para resolver ou para acumular? A diferença entre o crítico construtivo e o Herege está na direção da energia: um quer melhorar, o outro quer ter razão.

A sua reunião de executivos cobre todos os assuntos ou evita os difíceis? Tópicos que somem da pauta são frequentemente sintoma de que alguém está punindo quem os levanta.

Você está gerenciando o comportamento ou gerenciando o impacto do comportamento? Segurar o ônibus é uma decisão consciente e temporária. Virar rotina é outra coisa.

Para ficar de olho

Com equipes menores, a tolerância ao "funcionário difícil mas brilhante" é ainda mais cara: em uma operação com 10 ou 20 pessoas, um Herege ou um Idiota Brilhante contamina proporcionalmente muito mais do que em uma empresa de 500. E em ambientes de alta pressão — como startups em crescimento acelerado ou empresas em transformação digital —, a comunicação travada por um executivo agressivo pode significar decisões estratégicas que simplesmente nunca chegam à mesa certa.

O artigo original de Ben Horowitz está disponível na íntegra em a16z.com e em seu livro The Hard Thing About Hard Things, publicado pela HarperCollins.

O problema não é contratar pessoas inteligentes. É saber o que fazer quando elas viram o maior obstáculo da sua empresa.

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