Ninguém quer ser gestor, e quem é chegou lá sem preparo

Durante décadas, virar gestor era o passo natural de quem se destacava no trabalho. Hoje, para muitos jovens profissionais, é um passo a ser evitado.

Uma pesquisa da consultoria Robert Walters, de 2024, citada pela escola de negócios EDHEC, mostrou que 52% dos profissionais da geração Z não querem ser promovidos a cargos de gestão. O fenômeno ganhou nome: “conscious unbossing”, algo como recusar conscientemente a chefia.

Ao mesmo tempo, quem já está na gestão chegou lá, na maioria dos casos, sem preparo, e está cada vez menos engajado. Somados, os dados indicam que está faltando gente para assumir a liderança.

Por que a geração Z não quer ser gestora?

Porque olha para os gestores atuais e não gosta do que vê. Segundo a análise da EDHEC, a gerência média é vista como um cargo de equilíbrio difícil entre as metas que vêm de cima e as demandas que vêm de baixo. Muita cobrança, pouca autonomia e uma recompensa que nem sempre compensa.

Há também uma mudança de valores. Os jovens profissionais preferem estruturas mais horizontais, em que a autoridade vem do conhecimento, e não do cargo. Valorizam aprendizado e empregabilidade mais do que posições fixas na hierarquia. Segundo estudos do NewGen Talent Centre, da EDHEC, citados no mesmo texto, mais de 90% esperam que os gestores confiem neles e lhes deem autonomia. Para 53%, o maior medo profissional é a perda de sentido no trabalho.

Para muitos, ser gestor significa trocar o trabalho que dá sentido por reuniões, planilhas e conflitos.

Como os gestores atuais chegaram ao cargo?

Em geral, sem preparo. Uma pesquisa do Chartered Management Institute (CMI), do Reino Unido, de 2023, citada pelo Canadian HR Reporter, mostrou que 82% dos novos gestores assumiram o primeiro cargo de gestão sem nenhum treinamento formal em gestão ou liderança.

São os chamados “gestores acidentais”: profissionais promovidos porque eram bons no que faziam, não porque estavam preparados para liderar pessoas. “O problema com quem tem alto desempenho é que muitas vezes não entende por que os outros não conseguem fazer o que ele faz”, disse Richard Field, da Alberta School of Business, à publicação.

A diferença que um bom gestor faz é grande. Segundo o mesmo levantamento, profissionais com bons gestores relatam 74% de satisfação no trabalho e 77% de motivação.

O engajamento dos gestores está caindo?

Está, e rápido. Segundo o State of the Global Workplace 2026, da Gallup, o engajamento dos gestores caiu de 31% em 2022 para 22% em 2025, uma queda de nove pontos em três anos. Durante muito tempo, os gestores foram mais engajados que os demais profissionais. Essa vantagem está desaparecendo.

O problema não é inevitável. Nas organizações com melhores práticas de gestão, segundo a Gallup, 79% dos gestores estão engajados. A diferença está em como as empresas escolhem, preparam e apoiam quem lidera.

O que acontece quando ninguém quer liderar?

A empresa fica sem sucessores e com líderes cada vez mais sobrecarregados. Se os melhores profissionais recusam cargos de gestão, as empresas acabam promovendo quem aceita, não necessariamente quem tem mais potencial. Se esses novos gestores chegam sem preparo, repetem os mesmos problemas que afastaram os outros. O ciclo se fecha.

A IA adiciona uma camada a esse problema. À medida que tarefas de acompanhamento, relatório e controle são automatizadas, o trabalho do gestor muda. Sobra justamente a parte mais difícil e menos ensinada: desenvolver pessoas, tomar decisões em situações ambíguas e conduzir mudanças.

Ou seja, o cargo está ficando mais exigente no momento em que menos gente quer ocupá-lo e menos gente é preparada para ele.

Como tornar a gestão atraente de novo?

Mudando o que significa ser gestor. Algumas empresas estão testando caminhos diferentes:

• criar carreiras paralelas, em que especialistas crescem sem precisar gerir pessoas;
• preparar os futuros gestores antes da promoção, não depois;
• reduzir a carga administrativa dos gestores, usando a tecnologia para isso;
• dar autonomia real, para que o gestor não seja só um repassador de metas;
• reconhecer e premiar o desenvolvimento de pessoas, não só o resultado de curto prazo.

A carreira paralela é especialmente importante. Ela permite que quem não quer gerir continue crescendo, e que quem assume a gestão faça isso por escolha, não por falta de alternativa.

Sua empresa está formando os líderes de que vai precisar?

A recusa da geração Z, o despreparo dos gestores atuais e a queda de engajamento são sintomas do mesmo problema: as empresas pararam de tratar a formação de líderes como prioridade. Num mundo em que a tecnologia muda o trabalho todos os dias, esse descuido pode custar caro.

Repensar como as empresas formam, desenvolvem e retêm líderes começa por quem já ocupa cargos executivos e precisa preparar a próxima geração. É esse o foco do Executive Program da StartSe, para executivos que querem construir o próprio banco de lideranças em vez de esperar que ele apareça por acaso.