Menos confiança, mais risco: por que empresas continuam investindo mesmo pessimistas

Confiança em baixa normalmente empurra liderança para o modo defensivo: cortar custo, proteger caixa, esperar o cenário clarear antes de qualquer movimento maior. A 29ª CEO Survey da PwC, que ouviu mais de 4.400 executivos em 95 países, incluindo o Brasil, mostra um comportamento diferente do esperado: a confiança dos CEOs brasileiros no crescimento da receita nos próximos 12 meses caiu de 50% para 38% — uma queda expressiva — mas isso não os tornou mais conservadores na forma de competir. Mais da metade já leva a própria empresa a disputar espaço fora do setor tradicional em que sempre operou.

Esse comportamento aparentemente contraditório — menos confiança, mais disposição para reinvenção estrutural — é o dado mais estratégico do levantamento deste ano, porque descreve como lideranças de verdade decidem sob incerteza, em vez de simplesmente esperar por clareza que talvez nunca chegue.

Por que a confiança caiu tanto

Segundo Marco Castro, CEO da PwC Brasil, a queda de confiança está diretamente ligada a uma acumulação de incerteza — questões geopolíticas, dificuldades locais, conflitos globais e uma realocação de cadeia de produção que ainda não se estabilizou. No Brasil, a instabilidade macroeconômica voltou ao topo das preocupações, citada por 38% dos CEOs como maior ameaça, acima da média global de 31%. Disrupção tecnológica, inflação, falta de talento qualificado e risco cibernético completam a lista de fatores que mais pesam na cabeça de quem lidera hoje.

O impacto direto dessa incerteza aparece em outro dado do levantamento: 28% dos CEOs brasileiros — e 32% globalmente — dizem estar menos inclinados a realizar novos investimentos importantes por causa da incerteza geopolítica. É um sinal claro de cautela ampliada, coerente com a queda de confiança relatada.

O paradoxo que a pesquisa revela: cautela geral, movimento específico

O que chama atenção é que essa cautela não impediu um movimento estrutural relevante: 51% dos CEOs brasileiros afirmam que suas empresas passaram a competir em setores fora do tradicional nos últimos cinco anos — um percentual maior do que a média global. E os dados da própria pesquisa mostram que essa estratégia tem retorno mensurável: empresas com maior participação de receita vinda de novos setores tendem a registrar margens mais altas e líderes mais confiantes do que a média do próprio levantamento.

Segundo Castro, essa movimentação reflete a percepção de que barreiras entre setores tradicionais estão sendo eliminadas, e que olhar apenas para o próprio setor isoladamente já não faz sentido estratégico — o exemplo citado é o agronegócio, que hoje envolve diretamente energia, logística e clima, exigindo leitura de ciclo completo, não apenas do núcleo histórico do negócio.

O que isso ensina sobre decidir sob incerteza estrutural

A lição prática aqui não é que incerteza deva ser ignorada, e sim que ela não deveria ser tratada como justificativa automática para paralisia. O próprio levantamento da PwC, em edições anteriores, já havia identificado que empresas dispostas a realizar grandes investimentos e aquisições relevantes mesmo em ambiente incerto crescem mais rápido e registram margens superiores às que esperam o cenário se estabilizar antes de agir. A incerteza sempre vai estar presente — a diferença está em como cada liderança lida com ela: paralisando decisão relevante, ou usando o próprio desconforto como sinal para buscar fonte de receita menos dependente do ciclo específico do setor de origem.

Isso também explica por que a diversificação setorial aparece como resposta tão comum entre CEOs brasileiros: não é aposta especulativa em território desconhecido, é reconhecimento de que setores isolados estão mais expostos a choque específico — regulatório, climático, geopolítico — do que uma operação que já constrói receita em múltiplas frentes adjacentes.

Onde a inteligência artificial entra nessa equação — e onde ainda não entrega

Vale destacar um dado que tempera o otimismo em torno de tecnologia como resposta única a esse cenário: embora a IA ocupe posição central na agenda estratégica dos CEOs brasileiros, os ganhos financeiros ainda são concentrados. Apenas 37% relatam aumento de receita atribuível à IA nos últimos 12 meses, e 28% indicam redução de custo — enquanto 56% afirmam não ter obtido nenhum benefício financeiro mensurável até agora. Segundo Castro, o gargalo está no uso superficial da tecnologia, não na tecnologia em si — o mesmo padrão de "adoção sem integração real" que aparece recorrentemente em outros levantamentos sobre maturidade de IA nas empresas.

Isso reforça que diversificação setorial e adoção de IA não são estratégias substitutas — são complementares, e nenhuma das duas, isoladamente, compensa a ausência da outra quando mal executada.

O que conselhos e lideranças deveriam levar dessa pesquisa

Para qualquer conselho avaliando o apetite de risco da própria empresa neste momento, o recado da PwC é direto: baixa confiança de curto prazo não deveria travar decisão estrutural de médio e longo prazo. As empresas que mais crescem margem no levantamento não são as que esperaram confiança voltar para agir — são as que trataram a própria incerteza como argumento a favor de diversificar a base de receita, não como desculpa para adiar decisão.

Desenvolver esse tipo de disciplina — decidir com convicção estratégica mesmo quando o índice de confiança pessoal está em queda — é exatamente o tipo de exercício que o Executive Program da StartSe coloca diante de lideranças que precisam agir sob pressão, sem esperar clareza que a conjuntura provavelmente não vai entregar tão cedo.

A confiança dos CEOs brasileiros caiu doze pontos em um ano. O crescimento de margem das empresas que diversificaram, não. Essa é a distância que separa liderança reativa de liderança estratégica em qualquer ciclo de incerteza — e ela raramente aparece no mesmo gráfico que mede sentimento.