Governança não começa com o conselho

Por Ricardo Penof, advisor

O Board Program ampliou minha visão sobre o papel dos conselhos e reforçou uma convicção construída na prática: um bom conselho pode gerar muito valor, mas a empresa também precisa estar preparada para trabalhar com ele. Antes de discutir a estrutura de governança, vale fazer uma pergunta mais simples: que organização queremos preparar para o futuro?

A sucessão muda mais do que a geração

Em muitas empresas familiares, essa pergunta aparece junto com a sucessão. E sucessão não é apenas definir quem ocupará uma cadeira. O fundador que sempre decidiu sozinho pode precisar compartilhar decisões. A nova geração precisa conquistar espaço e assumir responsabilidades. Executivos não familiares ganham relevância. Família, propriedade e gestão passam a exigir papéis mais claros. Uma sucessão bem-sucedida não prepara apenas o sucessor: prepara a família e a empresa para funcionar de uma nova maneira.

Essa evolução exige mais do que boa vontade. Estratégia precisa sair do discurso e entrar na rotina. Processos precisam ser organizados, responsabilidades definidas, informações confiáveis e KPIs utilizados para acompanhar a execução. A empresa passa a depender menos de decisões concentradas em poucas pessoas e mais de uma organização capaz de decidir e executar com consistência.

A transformação mais difícil é cultural

É relativamente simples desenhar um processo ou criar um indicador. Mais difícil é mudar a forma como as pessoas pensam, decidem, compartilham informações e prestam contas. É nesse ponto que sucessão, profissionalização e governança encontram a cultura. Se a organização não estiver preparada para transparência, questionamento e novas formas de decisão, uma nova estrutura, sozinha, não produzirá a transformação esperada.

A transformação digital e a inteligência artificial tornam esse desafio ainda mais atual. IA não é apenas uma agenda da área de tecnologia. Ela já afeta processos, competências, produtividade e a maneira como informações e decisões são preparadas. Família acionista, C-Level e conselho precisam compreender esses impactos. O desafio não é espalhar iniciativas de IA pela empresa, mas conectá-las à estratégia, às pessoas, aos riscos e à cultura, construindo uma direção comum.

O risco do descompasso

É por isso que simplesmente criar um conselho não resolve a transformação. Um conselho estruturado diante de uma organização ainda despreparada pode gerar conflito: pedir indicadores que não existem, cobrar processos ainda informais ou discutir estratégia com uma gestão totalmente absorvida pela operação. O problema não é ter governança demais. É implantar uma estrutura de governança que a organização ainda não está preparada para utilizar.

A governança precisa ser simples o suficiente para não travar o negócio e robusta o suficiente para protegê-lo. Um conselho pode acelerar uma organização preparada, mas não substitui o trabalho anterior com família, liderança, cultura, estratégia, processos e informação. Conselho não deve ser ponto de partida por status; deve ser consequência de uma evolução organizacional.

Onde o advisor pode ajudar

É nessa travessia que vejo uma das maiores contribuições do advisor, especialmente nas empresas familiares. Ele pode ajudar a família acionista, o C-Level e as lideranças a conectar temas que normalmente aparecem separados: sucessão, cultura, pessoas, estratégia, processos, KPIs, tecnologia e IA. Não para fazer o trabalho de cada especialista, mas para ajudar a organização a enxergar o conjunto, formular melhores perguntas, definir prioridades e preparar decisões.

Isso não significa que advisor e conselheiro sejam caminhos excludentes. Atuo e já atuei como conselheiro consultivo quando esse é o papel mais adequado. Assim como vimos no primeiro artigo, consultor, advisor, conselheiro consultivo e conselheiro de administração podem contribuir de maneiras diferentes. O ponto central é a necessidade da empresa e seu estágio de maturidade.

Grande parte da minha atuação como advisor está justamente nessa preparação: ajudar a empresa a entender onde está, onde pretende chegar e o que precisa transformar para fazer essa travessia.

Governança não começa quando se instala um conselho. Começa quando família, liderança e organização se preparam para tomar melhores decisões e construir a empresa que querem para o futuro.

Sobre o autor

Ricardo Penof é advisor, com mais de 40 anos de carreira executiva, iniciada no setor de embalagens. Acompanha empresas de facilities, alimentos, mercado imobiliário, incorporação e advocacia, e atua também como conselheiro consultivo. Participou da formação do Board Program da StartSe e hoje integra o Board Council do Board Community.