Estamos olhando para o futuro com estruturas do passado

O CEO do Google, Sundar Pichai, afirmou recentemente que a Inteligência Artificial Geral (AGI) pode se tornar realidade entre 3 a 6 anos. Talvez ele esteja errado no detalhe, mas se estiver certo na direção, isso já é suficiente para repensarmos profundamente as estruturas, funções e prioridades de qualquer organização. Não estamos diante de mais uma onda tecnológica; estamos diante de um ponto de inflexão da história humana e organizacional.

Mesmo que essa previsão esteja adiantada, a simples possibilidade deveria nos tirar do piloto automático. Não é só sobre mudanças em ferramentas ou eficiência de processos. É sobre redefinir o que é trabalho, o que é valor e qual é o papel dos humanos dentro de sistemas cada vez mais autônomos e aprendizes. A velocidade da transformação nos deixa com um desafio inédito: reagir antes que o impacto se torne visível.

Hoje todos estamos otimizados para o passado.

A redefinição do trabalho já começou

A transformação do trabalho não é mais uma previsão futurista — é um processo em curso, com impactos mensuráveis. De acordo com o World Economic Forum (2024), 44% das habilidades profissionais exigidas hoje estarão obsoletas até 2027. Um levantamento do MIT CSAIL revela que 80% das funções cognitivas repetitivas (como análise de dados básicos, entrada de informações e produção textual técnica) poderão ser parcial ou totalmente substituídas por IA ainda nesta década. Não estamos falando de ficção científica, mas de tendências estatísticas robustas e aceleradas.

Essa mudança não é uniforme nem visível para todos , o que a torna ainda mais perigosa. Enquanto alguns departamentos seguem atualizando organogramas e fluxogramas do século passado, as empresas mais lúcidas já estão redesenhando a própria natureza do trabalho: abandonando a rigidez dos cargos e abraçando modelos baseados em capacidades, fluxos adaptativos e tecnologias emergentes.

Na nova lógica do trabalho, engenheiros não serão mais programadores tradicionais, mas arquitetos de inteligência artificial, responsáveis por orquestrar sistemas autônomos que codificam por conta própria, como os agentes generativos (Auto-GPTs) que já começam a substituir parte das tarefas de desenvolvimento. Designers deixarão de operar ferramentas manuais para atuarem como curadores criativos, refinando e dirigindo outputs gerados por modelos generativos como Midjourney e Runway.

Profissionais de marketing, por sua vez, não vão mais esperar o final do trimestre para analisar dados. Eles trabalharão com agentes que rastreiam, testam e ajustam campanhas em tempo real, aprendendo com o comportamento do usuário e otimizando resultados com uma velocidade que torna os modelos atuais obsoletos.

Segundo a Gartner (2024), até 2026, 30% dos colaboradores de empresas líderes estarão em times “AI-native” ,estruturas pensadas desde o início para colaborar com sistemas inteligentes, em vez de apenas usar ferramentas digitais. Isso exige uma revisão profunda nas descrições de cargo, na forma como treinamos talentos e, principalmente, na cultura organizacional.

Porque se a natureza do trabalho está mudando, não é apenas o que fazemos que muda, é também como contratamos, como avaliamos e como lideramos. E o maior erro que podemos cometer agora é pensar que teremos tempo para nos adaptar depois. A redefinição do trabalho já começou. A pergunta é: você vai liderá-la ou apenas reagir a ela?

As perguntas que líderes conscientes já estão fazendo

Empresas realmente preparadas não estão obcecadas em adivinhar o que vai acontecer daqui a 3, 5 ou 10 anos. Elas sabem que toda previsão exata é, na prática, um exercício de vaidade. Em vez disso, estão concentradas em fortalecer sua musculatura adaptativa, a capacidade de agir com velocidade e consciência sob qualquer cenário, mesmo sem clareza total. E esse processo começa com uma mudança radical no tipo de pergunta que a liderança se permite fazer.

Sua estrutura atual foi desenhada para os cargos de ontem ou para as capacidades de amanhã?
Grande parte das empresas ainda opera com organogramas baseados em funções fixas, construídas para um mundo onde estabilidade era sinônimo de eficiência. Mas em um contexto de mudança exponencial, o que importa não é o cargo, mas a contribuição. Cargos dizem pouco sobre o que as pessoas realmente entregam. Funções estáticas viram gargalos. Já papéis fluidos e dinâmicos permitem a reorganização contínua conforme as necessidades mudam. Como disse Rita McGrath, professora da Columbia, “as vantagens competitivas sustentáveis morreram, o jogo agora é de vantagens transitórias”.

Seus processos seletivos ainda valorizam experiência acumulada ou já priorizam velocidade de aprendizagem, adaptabilidade e fluência em IA?
Segundo a McKinsey (2023), empresas que contratam com base em “learning agility”, ou seja, a capacidade de aprender rápido têm 30% mais chances de alcançar crescimento acelerado em ciclos de disrupção. Isso porque, na prática, não é mais sobre o quanto a pessoa já sabe, mas o quanto ela consegue aprender, reaprender e se reposicionar diante de novas tecnologias, ferramentas e contextos. O currículo importa cada vez menos; a mentalidade, cada vez mais.

Sua liderança está realmente alinhada com o impacto profundo da inteligência artificial em cada departamento da empresa?
A IA já alterou os fundamentos de marketing, vendas, atendimento, logística, finanças e RH. E a maior parte dos líderes ainda está nas fases iniciais de entendimento. Um estudo da Deloitte (2024) revelou que apenas 28% dos líderes seniores sentem-se confiantes para liderar iniciativas baseadas em IA. Isso significa que a maioria está tomando decisões estratégicas com base em premissas ultrapassadas, ou pior, delegando demais a transformação. A liderança precisa deixar de tratar IA como “tema técnico” e passar a vê-la como fator central de reinvenção organizacional.

Essas perguntas podem parecer incômodas. Mas são exatamente elas que separam as empresas que vão adaptar-se com protagonismo daquelas que apenas assistirão à mudança, esperando que a próxima rodada de planejamento estratégico resolva o que só coragem resolve.

O futuro não exige respostas definitivas. Mas exige perguntas honestas. E exige ação agora. A única resposta errada, neste momento, é continuar fingindo que nada está mudando.

A nova regra do jogo

Entramos definitivamente na década em que a vantagem competitiva não estará no tamanho, mas na maleabilidade. A nova era corporativa está menos interessada em senioridade acumulada e mais focada em plasticidade cognitiva, capacidade de reaprendizagem e agilidade estrutural. O que antes era sinônimo de força — como hierarquias rígidas, processos cristalizados e expertise histórica — agora representa vulnerabilidade diante de um cenário em mutação constante.

Estamos atravessando um ponto de inflexão organizacional. Funções deixam de ser caixas em organogramas e passam a ser capítulos móveis de uma jornada contínua de evolução. Segundo um estudo da McKinsey (2024), 50% das empresas que lideram em inovação já operam com times em formato “pod” — células multifuncionais que se formam e se dissolvem conforme o desafio. Essa lógica de estrutura fluida permite velocidade, autonomia e reconfiguração contínua sem necessidade de reestruturações traumáticas.

Em contrapartida, as organizações que mantêm cargos fixos e processos lineares estão ficando para trás. Uma pesquisa da BCG (2023) indica que empresas com baixa adaptabilidade estrutural perdem em média 31% de produtividade frente àquelas com modelos operacionais mais flexíveis, especialmente em setores impactados por tecnologias emergentes. Não é apenas uma questão de cultura — é uma questão de desempenho e sobrevivência.

A fluidez organizacional também se reflete no tipo de profissional que ganha relevância. Pessoas que combinam habilidades técnicas, repertório multidisciplinar e inteligência relacional serão as protagonistas dos próximos ciclos. Não serão especialistas isolados, mas generalistas colaborativos que transitam entre áreas, conectam ideias e sabem colaborar com algoritmos. A capacidade de atuar em cenários ambíguos, aprender sob pressão e prototipar soluções em ciclos curtos se tornou um novo critério de valor.

Estamos deixando para trás o modelo baseado em eficiência previsível e entrando num modelo de reinvenção constante. Não se trata mais de escolher entre estabilidade ou inovação. A nova vantagem é a capacidade de operar em instabilidade com clareza, coragem e coordenação. Neste cenário, só existe uma pergunta relevante: sua empresa foi desenhada para o mundo que passou ou está sendo redesenhada em tempo real para o mundo que chegou?

O que fazer? Não espere por certezas

A verdadeira preparação para o futuro do trabalho não está em fazer o curso da moda ou adotar a nova ferramenta da semana. Essas são respostas táticas para problemas que são profundamente estruturais. A preparação real exige redesenhar o sistema organizacional, cultural e operacional das empresas. E isso começa por cinco movimentos estratégicos fundamentais:

1. Auditar a estrutura atual
Antes de pensar em novas competências, é preciso compreender a real função da estrutura atual. Quais papéis estão naturalmente se tornando obsoletos? Quais atividades repetitivas já podem ser assistidas por sistemas inteligentes? E mais importante: onde estão os gargalos que impedem o uso eficiente da inteligência artificial? A intenção aqui não é promover cortes arbitrários, mas sim fazer uma reconfiguração deliberada de como as funções humanas se articulam com as novas possibilidades tecnológicas. Segundo relatório do World Economic Forum de 2024, cerca de 44 por cento das tarefas rotineiras em escritórios já são automatizáveis. Manter estruturas antigas diante dessa realidade é desperdiçar tempo e margem.

2. Redesenhar o processo de contratação
Muitas empresas ainda contratam com base em currículos que descrevem o passado, mas não dizem nada sobre o futuro. A nova era exige buscar talentos com pensamento adaptativo, rapidez de aprendizagem e fluência em colaboração com agentes inteligentes. Já não basta contratar pelo que a pessoa fez — é preciso entender como ela aprende, se reinventa e contribui em cenários não familiares. Profissionais que sabem formular boas perguntas, navegar ambiguidade e reagir com agilidade serão mais valiosos do que especialistas que dominam apenas um processo técnico.

3. Formar times nativos em inteligência artificial
A próxima geração de equipes será composta por pessoas que não apenas usam inteligência artificial, mas que pensam junto com ela. Times que sabem delegar tarefas operacionais para agentes autônomos e dedicam seu tempo ao que realmente diferencia os humanos: a cultura, a criatividade, a empatia e o julgamento contextual. Isso requer treinamento e aculturação profunda, mas também exige abertura de espaço para novos fluxos de trabalho. O estudo AI Index 2024 da Universidade de Stanford mostra que empresas que integraram inteligência artificial no processo decisório estratégico aumentaram a produtividade em até 40 por cento em áreas como marketing, supply chain e atendimento ao cliente.

4. Criar squads multifuncionais e fluidos
O futuro não será liderado por departamentos isolados e com escopos fixos. A nova lógica organizacional exige grupos multifuncionais que se formam e se desfazem conforme o desafio. São times formados por pessoas de diferentes expertises, com alto grau de autonomia, senso de propósito coletivo e capacidade de operar em ciclos curtos. Essas células adaptativas permitem experimentação rápida, evitam os silos e promovem aprendizado contínuo. Organizações como Spotify, Amazon e Nubank já operam com esse tipo de arquitetura, colhendo resultados consistentes em inovação e agilidade.

5. Ensinar líderes a liderar no caos
A maior lacuna do nosso tempo talvez esteja na liderança. A maioria dos executivos foi treinada para ambientes estáveis, com controle, previsibilidade e respostas conhecidas. Mas a nova era exige outra musculatura: decidir mesmo sem todas as informações, manter o time coeso diante da dúvida, construir confiança em meio ao desconhecido. Isso não se aprende em uma semana de curso, mas sim em práticas constantes de escuta, humildade, clareza de intenção e coragem de avançar mesmo sob incerteza. Liderança, hoje, é a arte de gerar confiança sem prometer controle.

Empresas que levarem a sério esses cinco movimentos não apenas estarão mais preparadas para o impacto da inteligência artificial — elas estarão posicionadas para liderar o ciclo seguinte. Porque o futuro não será de quem prevê melhor, e sim de quem se adapta mais rápido.

Você não precisa prever o futuro

Precisa construir uma organização que prospere em qualquer versão dele. E isso só acontece quando coragem, experimentação e fluidez tornam-se atributos centrais.

Seja a AGI daqui a 3 ou 30 anos, o mundo já mudou. E as empresas que continuarão existindo daqui a 10 anos são aquelas que já começaram a mudar agora.

Insights como este você pode ler no Feitas Para Mudar, Substack do Piero Franceschi e Fabio Neto, sócios da StartSe.