O organograma da sua empresa foi desenhado em 1841 para evitar colisões

Em 1841, depois de uma sequência de acidentes graves, a Western Railroad, de Massachusetts, produziu um relatório sobre como evitar colisões e governar os empregados. O historiador Alfred Chandler identificou aquele documento como a primeira estrutura organizacional interna moderna e cuidadosamente definida usada por uma empresa americana. O organograma que quase toda companhia brasileira ainda usa nasceu ali, como resposta a trens ocupando o mesmo trilho.

Por que isso importa: a camada de gestão foi criada para mover informação com velocidade suficiente para evitar uma tragédia física. Empresas que estão cortando gerência em 2026 estão mexendo em uma estrutura cuja função original poucas conseguem nomear, e o resultado tem sido previsível.

Os números

• 12,1 subordinados diretos por gestor foi a média de 2025, contra 10,9 em 2024 e cerca de 50% acima do patamar de 2013, segundo o Gallup com base em dados do Bureau of Labor Statistics
• 1 em 5 organizações usaria inteligência artificial para achatar a estrutura e eliminar mais da metade das posições de gerência média ao longo de 2026, na projeção que a Gartner publicou no fim de 2024
• 41% dos profissionais relataram que a organização cortou camadas de gestão, e 37% disseram que a perda os deixou sem direção, em levantamento da Korn Ferry com mais de 15 mil respondentes
• 14 mil posições corporativas foram cortadas pela Amazon em outubro de 2025, com a redução de camadas apresentada como justificativa explícita

A camada resolveu um problema de informação

Chandler mostrou em The Visible Hand, de 1977, que as ferrovias foram as primeiras empresas modernas porque foram as primeiras obrigadas a inventar administração. Foram as primeiras a precisar de um grande número de gestores assalariados, a ter escritório central, a definir linhas de responsabilidade por escrito e a criar fluxos financeiros e estatísticos para avaliar o trabalho dos próprios gerentes.

Nada disso foi escolha. Um negócio disperso no espaço, com capital pesado imobilizado e operação simultânea em pontos distantes, não podia ser administrado por um homem só. A resposta foi criar nível. E o nível funcionou tão bem que virou a única resposta conhecida para crescimento nos 180 anos seguintes.

Ronald Coase deu o nome econômico da coisa em 1937. A empresa existe porque coordenar internamente sai mais barato do que coordenar via mercado. Cada camada de aprovação é uma pessoa que precisa existir para que o dado suba e a decisão desça. O salário dela não paga produção. Paga trânsito de informação.

É por isso que a promessa de 2026 soa tão limpa na apresentação de resultados. Se um sistema move a informação, a camada perde a razão de ser. Andy Jassy fixou em setembro de 2024 uma meta interna de elevar em pelo menos 15% a razão entre executores e gestores até o fim do primeiro trimestre de 2025. A Amazon bateu a meta, em boa parte combinando times e realocando gerentes.

A virada: o custo de coordenar não some, muda de endereço

Aqui a história fica menos confortável para quem trata o achatamento como sinônimo de eficiência. Empresas já delayerizaram de forma agressiva no fim dos anos 1980 e ao longo dos 1990, pelas mesmas razões, com o mesmo vocabulário de agilidade e custo. A camada voltou.

Há sinal de que o ciclo se repete agora. Uma análise publicada em 2026 conecta dois movimentos que o mercado tratou separadamente: o corte de gerentes de linha e a alta na demanda por chief of staff, registrada pela Korn Ferry em julho. O gerente de linha tem subordinados, senta dentro de uma unidade de negócio, carrega um pedaço do resultado e aparece em toda métrica de desenho organizacional que um conselho olha. Cortá-lo melhora três indicadores de uma vez. O chief of staff reporta a um executivo, atende a um único constituinte e na maioria dos casos não gerencia ninguém. Some do span de controle e permanece na folha.

A leitura vale como hipótese de um analista, não como dado consolidado. Mas ela é coerente com o que Coase previu: o trabalho de coordenação é uma função da complexidade da operação, não do formato do organograma. Apagar a caixinha não apaga a tarefa.

Os 37% que relataram ficar sem direção depois do corte são a mesma conta, medida do outro lado.

Sinais e impactos

Para CEOs e conselhos. A métrica que importa não é quantas camadas foram removidas, e sim quantas etapas existem entre um cliente querer comprar e a empresa conseguir entregar. Camada removida sem etapa removida vira sobrecarga com outro nome.

Para C-levels e diretores. Antes de cortar um nível, vale mapear o que aquela pessoa move de informação e para onde isso vai depois dela. Se a resposta for o próprio diretor, o custo subiu de andar.

Para donos de pequenas e médias. A vantagem estrutural aqui é real e raramente explorada: empresa que ainda não construiu camada não precisa desmontar nenhuma. Vale desenhar o fluxo de informação antes de contratar o primeiro gestor.

O que 1841 ainda ensina

A ferrovia criou o gerente médio porque precisava que a informação chegasse antes do trem. O problema de fundo continua o mesmo e a tecnologia disponível para resolvê-lo mudou. Quem corta a camada sem redesenhar o fluxo mantém a colisão e perde o sinalizador.

Redesenhar fluxo de informação antes de mexer no organograma é o que separa achatamento de eficiência. A Masterclass de IA da StartSe mostra onde a inteligência artificial assume o trânsito de informação dentro da operação e o que precisa continuar humano.

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Para ir mais fundo:

• The Visible Hand, de Alfred Chandler, resenha da EH.net
• As origens da grande corporação e o relatório de 1841 da Western Railroad, Enterprise & Society, Cambridge
• Achatamento organizacional e o papel da IA, Forbes