O que o CEO da Intel fez para conquistar Trump e Elon Musk?

Quando Lip-Bu Tan assumiu o comando da Intel em março de 2025, as ações da empresa estavam estagnadas há sete meses e a companhia perdia espaço acelerado no mercado de inteligência artificial. 

Um ano depois, o quadro mudou. Ao menos na superfície. A Apple e a Tesla demonstraram interesse na capacidade de fabricação da empresa, os processadores voltaram a ter demanda e um otimismo crescente sobre a participação da Intel no boom da IA levou suas ações a um recorde.

O que Tan fez de diferente? Menos gestão interna e mais política externa. Em uma reunião crucial na Casa Branca em agosto passado, ele transformou um confronto público com Donald Trump em um acordo que tornou o governo dos EUA o terceiro maior acionista da Intel. Para virar o jogo naquela sala, recorreu a amigos do setor para que falassem bem dele, incluindo Michael Dell.

Com Elon Musk, a lógica foi parecida: relacionamento pessoal antes de negócio formal. O acordo para construir um enorme complexo industrial foi resultado de conversas pessoais entre Tan e Musk ao longo do tempo e pegou a maioria dos outros líderes da empresa de surpresa. Musk chegou a visitar uma fábrica da Intel no Oregon e publicou uma foto ao lado do CEO.

Tan, em sua primeira entrevista desde que assumiu o cargo, foi direto ao descrever sua posição: "A Intel tem a tecnologia, o talento e a escala para voltar a liderar, mas a liderança se conquista pela execução." E reconheceu que a empresa ainda tem “um longo caminho a percorrer.”

O problema é que o discurso convincente não resolve os gargalos de fábrica. A Intel enfrenta um custo por chip até três vezes maior do que o da líder do setor, a TSMC. A taxa de yield — ou seja, a proporção de chips bons por rodada de produção — é de cerca de 65%, contra mais de 80% da empresa taiwanesa. Isso não é detalhe: é a diferença entre ser competitivo ou não. O problema real é este e não a boa política de relacionamento com os "tubarões" norte-americanos.

Naga Chandrasekaran, que lidera o negócio de fábricas da Intel há quase dois anos, disse que um dos primeiros objetivos é reconquistar os negócios das próprias equipes de produto da empresa — ou seja, fazer com que parem de terceirizar a produção para concorrentes. Mas mesmo isso, ele admite, não será suficiente por si só.

Internamente, o estilo de Tan levanta dúvidas. Desde que assumiu o comando, ele passou muito mais tempo fora da empresa do que dentro dela e não explicou amplamente aos funcionários seu plano específico para corrigir os produtos e a produção, segundo mais de uma dúzia de funcionários atuais e ex-funcionários. 

Seu estilo lembra mais o de um investidor de venture capital — conversa de alto nível, abertura de portas, delegação — do que o de um operador que resolve problemas na raiz. E no setor de semicondutores, os problemas vivem nos detalhes.

Um episódio relatado por Kevork Kechichian, contratado por Tan para liderar a unidade de chips para servidores, resume bem a cultura que precisa mudar: ao perguntar a uma equipe qual era o plano de recuperação após um atraso de algumas semanas, recebeu como resposta que o plano era simplesmente estender o cronograma por mais duas semanas. Numa empresa que já deteve 99% do mercado de processadores para data centers, essa mentalidade é o verdadeiro obstáculo.

Tan sabe que o momentum importa. Há mais de 30 anos, a Intel ditou a agenda do setor. Hoje, esse protagonismo foi assumido pelo CEO da Nvidia, Jensen Huang, cuja conferência GTC define os rumos da computação para inteligência artificial. A Intel virou coadjuvante num mercado que ela mesma ajudou a construir.

O desafio de Tan é converter boas alianças em resultados concretos — e rápido, enquanto os concorrentes continuam a avançar. 

Como resumiu Jon Bathgate, gestor da NZS Capital: "Por mais que eu acredite no Lip-Bu, acho que ele recebeu uma mão muito difícil. Mas acho que ele tem tanta chance quanto qualquer um de fazer isso funcionar."

No fim, Tan é um excelente “abridor de portas”: Trump, Musk, Apple. Mas dentro de casa, equipes ainda enfrentam desafios que acabam na mesa do CEO. Esse é o dilema de quem lidera em alto nível: visão sem execução não entrega resultado.

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