O plano de sucessão que 72% das empresas familiares não têm

A ausência de plano de sucessão é, hoje, a fragilidade mais recorrente da governança em empresas familiares brasileiras — e os números confirmam que o problema é estrutural, não pontual. Segundo dados levantados pela PwC, apenas 27,6% das empresas familiares pesquisadas no Brasil têm um plano de sucessão estruturado para cargos-chave. O dado fica ainda mais revelador quando cruzado com porte: mesmo entre as maiores companhias, com faturamento acima de R$ 400 milhões, esse percentual não passa de 40%.

Isso significa que a maioria das empresas familiares brasileiras — independentemente de tamanho — está exposta ao mesmo risco: perder um líder-chave sem ter, de fato, um caminho definido para substituí-lo.

Por que a falta de plano de sucessão não é falta de recurso

O primeiro ponto que a pesquisa deixa claro é que esse gargalo não se explica por limitação financeira. Empresas de R$ 400 milhões em faturamento têm orçamento, estrutura jurídica e acesso a consultoria especializada para montar um plano de sucessão robusto — e, ainda assim, 60% delas não o têm. O que falta, segundo o levantamento, é menos dinheiro e mais decisão: a sucessão continua sendo tratada como assunto sensível demais para ser formalizado enquanto o fundador ainda está no comando.

Esse padrão de evitação tem uma lógica emocional compreensível. Formalizar um plano de sucessão exige que o fundador enfrente, ainda em vida ativa na empresa, a pergunta sobre quem fica e quem sai do comando — uma conversa que a maioria prefere postergar. O problema é que essa postergação não elimina o risco, apenas transfere o momento da decisão para um cenário de crise, quando a empresa já não tem o luxo de decidir com calma.

O que a pesquisa revela sobre o papel do conselho nesse processo

O estudo também mostra que a presença de estruturas de governança varia conforme o ciclo geracional da empresa. O conselho consultivo aparece em 32,1% das empresas na primeira geração, sobe para 58,2% na segunda geração — quando a necessidade de mediar interesses entre herdeiros começa a ficar evidente — e cai novamente para 32,3% na terceira geração, momento em que o modelo tende a evoluir para um conselho de administração estatutário, presente em 48,4% das empresas nesse estágio.

Esse movimento sugere algo importante: o conselho consultivo funciona, na prática, como uma etapa de transição — um ambiente onde a família aprende a discutir decisões estratégicas com apoio externo antes de formalizar uma estrutura de governança mais rígida. Empresas que pulam essa etapa, tentando saltar diretamente da gestão centralizada no fundador para um conselho de administração completo, tendem a enfrentar mais resistência interna, porque a família ainda não desenvolveu o hábito de discutir decisão fora do círculo doméstico.

O custo de deixar a sucessão para a hora da crise

São três os fatores que influenciam diretamente a adoção de práticas de governança em empresas familiares: a presença do fundador na gestão, o porte da empresa e o ciclo geracional em que ela se encontra. Quanto maior e mais madura geracionalmente a empresa, mais complexos se tornam os negócios — o que deveria acelerar a adoção de governança, mas nem sempre acelera a formalização da sucessão especificamente.

Isso cria um descompasso perigoso: a empresa cresce, profissionaliza operações, contrata executivos de mercado, monta comitês — mas mantém a decisão sobre "quem vai comandar depois" em um limbo informal. Quando o fundador se afasta de forma repentina, por doença, morte ou mesmo por decisão pessoal de sair, a ausência de um plano formal transforma um processo que poderia ser gradual em uma crise aguda, com disputa entre herdeiros, perda de talentos-chave que não veem caminho claro de carreira e, em casos extremos, judicialização do controle societário.

Como transformar sucessão em processo, não em emergência

O caminho para reverter esse cenário passa por tratar a sucessão como pauta permanente de governança, e não como decisão isolada a ser tomada quando o fundador sinalizar intenção de sair. Isso envolve formalizar, ainda que num primeiro momento em um conselho consultivo, critérios claros de avaliação para cargos-chave, prazos de revisão do plano sucessório e um processo de preparação de sucessores que comece anos antes da transição efetiva — não no momento em que ela se torna inevitável.

Vale destacar que esse processo não precisa nascer perfeito. A adoção de um conselho consultivo como etapa intermediária, antes de um conselho de administração estatutário completo, é exatamente o modelo mais comum na segunda geração — e que tende a preparar a família para decisões mais formais adiante. O ponto crítico não é qual modelo de governança a empresa escolhe primeiro, é garantir que algum modelo exista antes que a sucessão se torne urgente.

Para conselheiros e fundadores que já perceberam esse gargalo, mas não sabem por onde formalizar a discussão dentro da própria empresa, o Board Program da StartSe tem justamente esse tipo de estruturação de governança e sucessão como um dos eixos centrais de formação — ajudando lideranças familiares a transformar uma conversa evitada em processo formal, com critério e prazo definidos.

Os números deixam uma conclusão difícil de contornar: a maioria das empresas familiares brasileiras não está sem recurso para planejar sua sucessão, mas está adiando a decisão de fazer isso antes que a crise obrigue.