O mito do “básico bem feito”: como líderes se escondem atrás da mediocridade estratégica

1. Alvo parado: A falsa segurança que seduz líderes cansados

“Mar calmo nunca fez bom marinheiro.”

Por isso, liderança estratégica não é sobre acalmar o mar, mas sobre navegar com confiança mesmo quando ele parece querer engolir o barco.

Ainda assim, em momentos de transformação e incerteza, muitas empresas se refugiam num clássico comando estratégico: “vamos focar no básico bem feito”.

Uma frase que parece carregada de bom senso, mas que é, na prática, apenas a versão esteticamente aceitável para “melhor não arriscar” ou “vamos repetir o que já deu certo”.

Por ser repetida o tempo todo, soa como uma escolha estratégica madura, mas é, em essência, uma decisão defensiva. É a síndrome do bom marinheiro de águas paradas: destreza e coragem apenas quando não há ondas.

Se você já ocupou um cargo executivo, conhece bem esse cenário: ciclos de incerteza, pressão por resultados e a fadiga constante de acompanhar um mundo em transformação. Nessas horas, o instinto do sistema é buscar abrigo. Focar naquilo que já funcionou. “Não inventar moda.”

É a reação instintiva de quem está à deriva em mar revolto: jogar a âncora e esperar a tormenta passar. O problema é que, no mar revolto dos negócios, esperar não garante que o barco continue inteiro no mesmo lugar. Enquanto você se protege, o cenário muda, os competidores avançam e as regras do jogo são reescritas. Cada onda que bate no casco enfraquece sua estrutura.

Você se torna um alvo parado no meio do tiroteio.

A frase “básico bem feito” é sedutora porque oferece ao líder cansado uma justificativa moral para não mudar. É como se dissesse: “Não é medo, é maturidade.” Soa estrategicamente irrefutável.

Mas o que realmente se está fazendo é firmar um acordo silencioso com a mediocridade. É como querer ganhar uma corrida de barcos jogando âncoras ao mar. Resultado: perde-se a corrida sem ao menos disputá-la.

2. Distopia estratégica: O abrigo ilusório do passado vitorioso

Um estudo da McKinsey mostra que 70% das empresas que afirmam focar no “core” perdem espaço em momentos de transformação acelerada. Mesmo assim, líderes se agarram ao que funcionou no passado como se fosse uma âncora de estabilidade.

Existe, em quase toda organização, um lugar mental seguro chamado “passado que já deu certo”. Um abrigo emocional e institucional que sussurra: “Se já funcionou uma vez, basta repetir até que o mundo melhore.” Ou ainda: “Se achamos uma fórmula de crescimento, vamos explorá-la outra vez.”. Soa como prudência mas se degenera em mediocridade.

Esse modelo mental tem nome: distopia estratégica.

Você passa a enxergar coisas que não existem. Cria-se coletivamente um cenário em que o mundo vai permanecer imóvel e nosso modelo, que deu certo no passado, seguirá funcionando indefinidamente. Uma fórmula mágica imutável, defendida contra toda lógica de mudança ao redor.

Um errro compreensível mas mortal: transformar memória em modelo.
É o mesmo que dirigir para frente usando apenas o retrovisor como guia.

Esse apego ao passado ganha força em culturas que se orgulham de eficiência operacional, mas ignoram o risco da irrelevância. Medem competência pela capacidade de cumprir processos internos e não pela habilidade de interpretar sinais externos.

Estratégias não envelhecem de repente, elas apodrecem em silêncio cobertas pelos barulho das palmas do atendimento de métricas de vaidade internas

O que esse tipo de liderança pouco percebe é simples: o que é considerado “básico” e o que é considerado “bem feito” muda o tempo todo. O diferencial de ontem é requisito mínimo hoje. E o que hoje é excelência, amanhã será irrelevância.

Silenciosamente, toda estratégia rumará, cedo ou tarde, para a mediocridade.

3. Não se mede o futuro usando a régua do passado

O “básico bem feito” não é uma baliza estável, muito menos uma definição interna.

Vamos a um exercício simples: o que era “básico” na sua empresa há cinco anos ainda é suficiente hoje? A forma como você entregava o “bem feito” em 2020 ainda satisfaz seus clientes em 2025?

Agora olhe adiante: como será esse “básico” em 2030? Será o mesmo?

A verdade estratégica mais negligenciada é esta: o básico bem feito é um conceito móvel. Ele muda o tempo todo. O básico de hoje nasceu da ruptura de ontem. O “bem feito” de hoje depende de um cliente que muda de expectativa a cada clique.

Perseguir o “básico bem feito” é, na prática, perseguir uma mudança constante. Corre-se muito apenas para continuar no mesmo lugar.

E aqui está o ponto decisivo:

👉 “Básico” é definido pelo mercado.

👉 “Bem feito” é definido pelo cliente.

Essa frase deveria estar impressa na porta de cada sala de reunião executiva. Nenhuma empresa tem o monopólio do que é essencial ou do que é excelente.

O básico é determinado pelo mercado porque ele estabelece, a cada instante, o novo piso competitivo. Quando concorrentes adotam tecnologias que reduzem custos ou elevam conveniência, aquilo que antes era diferencial vira exigência mínima. Pense no varejo: em 2010, oferecer compra online era vantagem. Em 2025, é apenas condição de existência. No setor bancário, ter aplicativo móvel era inovação em 2015; hoje é apenas bilhete de entrada.

Já o bem feito é definido pelo cliente, porque excelência não é padrão absoluto, é julgamento. Pense no Uber: no início, apenas chamar o carro pelo aplicativo já era visto como revolução. Hoje, isso não basta. Se o motorista demora, o cliente cancela. O “bem feito” deixou de ser a existência do serviço digital e passou a ser a rapidez, a confiabilidade e a ausência de fricção. O que define qualidade não é a tecnologia em si, mas a expectativa cada vez mais exigente do usuário.

O mais crítico: tanto mercado quanto cliente mudam sem pedir licença. O mercado pode elevar o básico de forma abrupta com uma inovação inesperada, como a Amazon fez ao transformar logística em arma competitiva global. O cliente pode rebaixar sua entrega da noite para o dia após experimentar algo melhor em outro lugar — como um passageiro que, depois de voar em uma companhia low cost eficiente na Europa, volta ao Brasil exigindo o mesmo padrão.

A regra do jogo é simples: você não controla nem o básico nem o bem feito. o comando de “Focar no básico bem feito” é mais ou menos como ordenar os times a correr rápido… no mesmo lugar. Gasta-se alta energia mas sem deslocamento.

Perceba: O que você realmente controla é apenas a sua velocidade de adaptação.

4. Transformando o “básico bem feito” em motor de reinvenção

O seu “básico bem feito” pode já estar virando um meia boca sofisticado.

Pense em um restaurante tradicional que repete o mesmo cardápio há vinte anos. Ele pode até dominar seu prato principal, mas à medida que novos restaurantes surgem e técnicas se espalham, aquilo que era “excelente” vira “ok”, e o que era “ok” vira “medíocre”.

No mundo dos negócios, é igual. O que você chama de “básico bem feito” pode ser, aos olhos do cliente e do mercado, apenas algo antiquado bem executado.

É por isso que a manutenção do básico exige cultura de reinvenção deliberada. Não se trata de jogar tudo fora, mas de revisar constantemente o que ainda merece estar na lista do essencial.

O comando estratégico certo seria: “vamos reinventar o básico e o bem feito”. E para manter esse espírito vivo, quatro práticas são fundamentais:

1. Revisar os “sinais de transformação”trimestralmente

O que hoje parece inquestionável pode se tornar irrelevante em questão de meses. Revisar o “básico bem feito” não é burocracia, é disciplina estratégica. Significa se perguntar: o que o mercado já transformou em commodity? onde estamos entregando algo que já não gera percepção de valor? Esse exercício obriga a liderança a ajustar prioridades constantemente, evitando que a empresa invista energia em pilares que já não sustentam competitividade. A revisão periódica também cria a cultura de questionamento a certeza vira suspeita produtiva.

2. Usar os piores clientes como régua

Ouvir clientes satisfeitos reforça pontos fortes, mas não aponta falhas. É nos insatisfeitos, críticos e infiéis que está o verdadeiro termômetro. São eles que revelam onde sua “excelência” já virou apenas aceitável. Quando um cliente cancela o Uber porque o carro demorou cinco minutos, ele está sinalizando que o padrão mudou. O desconforto desse olhar duro é o que impede a organização de se acomodar. Usar os piores clientes como régua exige humildade e disciplina, mas garante que sua régua não fique presa em elogios internos.

3. Experimentação continua

Não é preciso revolucionar a operação inteira para testar algo novo. Pequenos experimentos, pilotos, protótipos, versões beta criam aprendizado rápido com risco controlado. É possível testar uma nova abordagem em uma loja, em uma região ou em um grupo restrito de clientes. O segredo é multiplicar experimentos e manter a velocidade de análise. Assim, a empresa constrói um “radar ativo de mudança”: aprende mais rápido que o mercado e está sempre pronta para escalar aquilo que funciona.

4. Medir impacto, não processo

Muitas empresas se orgulham de processos impecáveis: entregas dentro do prazo, protocolos seguidos, fluxos eficientes. Mas eficiência interna não significa nada se o cliente não percebe valor. O que importa é impacto: fidelização, recompra, recomendação, disposição a pagar mais. O “bem feito” só existe se o cliente reconhecer. Por isso, os piores clientes voltam a ser referência aqui: se até eles percebem impacto positivo, sua entrega é consistente. Se nem eles enxergam valor, processos perfeitos se tornam apenas burocracia bem executada.

5. Ressignificando o “Básico Bem feito"

A régua de disrupção é sempre externa. O mercado acelera mais rápido que a empresa. O cliente é mais exigente do que nossa capacidade de servi-lo. E assim, negócios começam a ser vistos como intoleráveis, mesmo com eficiência interna intacta.

O intolerável não nasce porque o produto piorou. Ele nasce porque o mundo evoluiu e a régua subiu. De repente, o seu preço, o seu prazo, a sua multa ou o seu serviço passaram a ser vistos como insuportáveis, mesmo que você não tenha mudado nada.

A lição de humildade é clara: empresas não são derrubadas por fazer coisas erradas. São derrubadas por fazer a coisa certa por tempo demais.

O “básico bem feito” não é ponto de chegada, é ponto de partida. Por isso não é um mantra perdido. Ele precisa sim ser ressignificado ressignificado como um chamado urgente à transformação constante.

Fazer o básico bem feito” precisa começar a significar o que realmente significa: mudar o tempo todo.

Nunca é um bom dia para mudar.
Por isso mesmo, hoje é sempre o melhor dia para começar.