O executivo 60+ saiu da fila da aposentadoria e está formando quem vai mandar depois

Há uma ironia discreta no mercado de trabalho brasileiro de 2026: as empresas que passaram anos empurrando profissionais seniores para fora — com pacotes de demissão voluntária, pressão por renovação e a narrativa de que o futuro pertencia aos jovens — estão agora buscando esses mesmos profissionais de volta. Não para operar. Para transmitir o que levaram décadas para aprender.

De acordo com levantamento da consultoria Robert Half, divulgado pelo jornal O Estado de S. Paulo, 32% das empresas consideram recorrer a ex-lideranças para garantir a transferência de conhecimento de profissionais das gerações X e baby boomer. A pesquisa ouviu cem executivos brasileiros.

Um em cada três. Em um universo onde esse tipo de iniciativa ainda é visto como exceção, o número sinaliza que algo estrutural está mudando na forma como as organizações encaram o problema da sucessão.

O que criou esse vácuo

O contexto por trás desse movimento não é acidental. 84% das empresas brasileiras têm dificuldade em contratar profissionais qualificados, 24% registraram aumento de turnover em 2025 em comparação com 2024, e 61% dos profissionais brasileiros pretendem buscar um novo emprego em 2026. É um mercado simultaneamente aquecido e frágil: há emprego, mas o tipo certo de profissional — com experiência de gestão, capacidade de navegar ambiguidade e visão de longo prazo — continua escasso.

50% das empresas estão criando cargos intermediários para acelerar a formação de líderes. A criação artificial de posições é um sintoma: quando o pipeline natural de liderança não entrega, a solução tende a ser improvisada. O executivo aposentado como conselheiro interno ou mentor é, nesse cenário, uma alternativa mais estruturada — e que começa a ganhar tração.

A lógica tem base demográfica. A taxa de desemprego entre profissionais com ensino superior está no menor nível histórico, em 2,5%. Isso significa que os profissionais mais experientes, quando saem, não estão desaparecendo do mercado — estão sendo disputados. Trazê-los de volta em formato de conselheiro ou mentor é, muitas vezes, a única forma de acessar esse repertório sem competir com o mercado por uma contratação full time.

O que os “aposentados” trazem que o mercado não consegue substituir

A valorização dos profissionais mais experientes acompanha mudanças demográficas e econômicas, além do aumento do tempo de permanência no mercado de trabalho. Muitos desses aposentados atravessaram períodos de inflação elevada, sucessivas transformações na economia e profundas mudanças nos modelos de gestão.

Esse repertório — construído em ciclos reais de crise, não em cursos ou simulações — é exatamente o que as gerações millennial e Z mais jovens ainda não têm. Não por incapacidade, mas por tempo de exposição. Um gestor de 35 anos pode ter passado por uma pandemia, uma recessão e uma disrupção tecnológica. Um executivo de 65 pode ter atravessado cinco ciclos de cada um desses fenômenos, em contextos regulatórios, competitivos e humanos completamente diferentes.

Ao assumir uma posição de conselheiro, o profissional contribui de outra forma: não envolvido na execução cotidiana, mas trazendo perspectiva, memória institucional e visão de longo prazo — o que muitas vezes é impossível enxergar quando se está dentro da operação.

A distinção entre executar e orientar parece óbvia, mas raramente é praticada com disciplina. O profissional sênior que volta como conselheiro e tenta operar como CEO está replicando o problema que o fizeram sair. O que tem valor é a função de espelho: alguém que já viu esse problema antes, que sabe onde ele costuma terminar, e que pode fazer a pergunta que ninguém dentro da operação tem distância para formular.

O que a pesquisa da Robert Half revela sobre as gerações que precisam ser formadas

A pesquisa de liderança multigeracional da Robert Half destrói alguns mitos que tornam essa conversa mais difícil do que precisa ser. Maior rotatividade entre jovens é um fenômeno esperado de transição e adaptação ao mercado — não um traço geracional. A mobilidade está mais ligada à fase de carreira do que à geração.

Da mesma forma, profissionais mais velhos não são resistentes à mudança: a requalificação impacta todas as idades, e a flexibilidade é prioridade para todas as gerações — não só para os mais jovens.

O que de fato diferencia as gerações não é disposição ou capacidade — é contexto de formação. Baby boomers foram moldados por estabilidade econômica pós-guerra e estruturas corporativas hierárquicas. A geração Z se formou em ambiente de alta volatilidade, exposição simultânea a crises econômicas, sociais e sanitárias, e conectividade plena desde a infância. São pessoas que chegam ao mercado com repertório tecnológico que as gerações anteriores nunca tiveram — e com lacunas de resiliência institucional que só o tempo e a experiência preenchem.

É nessa lacuna que o executivo aposentado encontra sua função mais relevante. Não para transmitir como as coisas eram feitas, mas para contextualizar por que certas decisões, em certos momentos, custaram caro — e o que isso significa para quem vai tomar decisões similares nos próximos dez anos.

O risco que ninguém está nomeando

O movimento tem uma vulnerabilidade que merece atenção. Trazer de volta o mesmo perfil de liderança sênior — majoritariamente masculino, de uma faixa etária específica, formado em determinadas escolas e setores — para formar os líderes do futuro pode simplesmente perpetuar os mesmos pontos cegos. Diversidade de perspectiva não é só uma questão de equidade: é uma questão de qualidade decisória. Um conselho de formação composto por pessoas com trajetórias idênticas vai, inevitavelmente, valorizar e replicar as mesmas heurísticas.

O formato em si — o executivo sênior como conselheiro mentor — é promissor. A questão é quem ocupa esse papel e com que critério é selecionado. Deixar essa escolha para redes de relacionamento existentes, sem processo estruturado, reproduz os mesmos problemas que o mercado de conselhos já enfrenta: excesso de consenso, baixa diversidade e a tendência de confundir familiaridade com competência.

O talento sênior brasileiro existe, é abundante e está sendo mal aproveitado. O mercado está percebendo isso. A próxima pergunta — como aproveitá-lo bem — ainda não tem resposta padronizada, mas está sendo construído agora, provavelmente, na sala do RH.