Ninguém quer ser gestor, e quem é está desistindo

Durante décadas, virar gestor era o sinal de que a carreira tinha dado certo: mais salário, mais status, mais influência. Hoje, uma parte crescente dos profissionais olha para o cargo e decide que não vale a pena. E muitos dos que já estão nele parecem concordar.

O relatório State of the Global Workplace 2026, da Gallup, que ouviu 263.810 pessoas em mais de 140 países, mostra que apenas 22% dos gestores no mundo estão engajados no trabalho. Em 2022, eram 31%. Foram 9 pontos percentuais de queda em três anos, 5 deles só entre 2024 e 2025.

Os gestores tinham um "prêmio de engajamento" em relação aos demais funcionários, e esse prêmio praticamente desapareceu: entre quem não é gestor, o índice está em 19%. O cargo que deveria puxar a equipe para cima está afundando junto com ela.

Por que o engajamento dos gestores está caindo?

Porque o cargo acumulou pressão de todos os lados. O gestor intermediário responde à diretoria pelas metas, à equipe pelo clima e ao RH pelas políticas, e ainda precisa entregar o próprio trabalho técnico. Nos últimos anos, somaram-se a isso a gestão de equipes híbridas, a pressão por eficiência e as ondas de reestruturação que eliminaram camadas inteiras de gestão e redistribuíram o trabalho entre quem ficou.

O resultado é um papel com mais responsabilidades, mais pessoas sob supervisão e menos autonomia para decidir. Não surpreende que a energia esteja acabando.

O engajamento global dos funcionários também caiu, para 20%, o nível mais baixo desde 2020. A Gallup estima que o baixo engajamento custa à economia mundial cerca de US$ 10 trilhões por ano em perda de produtividade, o equivalente a 9% do PIB global.

A Geração Z realmente não quer ser gestora?

Uma parte grande dela, não. Uma pesquisa da consultoria de recrutamento Robert Walters com 3.600 profissionais da Geração Z, repercutida pela Fortune, mostrou que 72% preferem avançar na carreira como especialistas individuais em vez de assumir cargos de gestão. Mais da metade demonstrou resistência a virar gestor intermediário, e 70% dos que resistem apontaram o mesmo motivo: "estresse alto, recompensa baixa".

O fenômeno ganhou nome: conscious unbossing, algo como "recusa consciente à chefia". A mesma pesquisa sugere uma das explicações: essa geração viu de perto gestores millennials esgotados e concluiu que não quer aquela vida.

É uma decisão racional diante do que o cargo oferece hoje. E é um problema estratégico para as empresas, porque a próxima geração de líderes está saindo do funil antes mesmo de entrar nele.

Por que isso deveria preocupar o C-level?

Porque o gestor é a alavanca mais poderosa de engajamento que uma empresa tem. A própria Gallup estima que o gestor responde por pelo menos 70% da variação no engajamento das equipes. Quando o gestor se desconecta, o efeito se espalha: menos engajamento na equipe, mais rotatividade, menos disposição para inovar.

Há ainda o problema da sucessão. Diretores e vice-presidentes costumam vir da gestão intermediária. Se os melhores talentos recusam o primeiro cargo de liderança e os que aceitam estão desengajados, o banco de sucessores fica raso. Daqui a alguns anos, a empresa vai procurar líderes internos e descobrir que não os formou.

E existe um custo menos visível: gestores desengajados tendem a gerir no piloto automático. Cumprem o processo, repassam as metas e evitam conversas difíceis. Parece que a liderança está acontecendo, mas não está.

O que as melhores empresas fazem diferente?

Tratam a gestão como uma função que precisa ser desenhada, e não como uma promoção automática para quem é bom tecnicamente. O dado mais animador do relatório da Gallup está aqui: nas organizações com melhores práticas, o engajamento dos gestores chega a 79%, quase quatro vezes a média global.

Ou seja, o problema não é inevitável. O que diferencia essas empresas começa pela escolha. Promover o melhor especialista a gestor costuma produzir um gestor mediano e tirar da equipe seu melhor especialista. Empresas maduras avaliam vocação e capacidade de liderar pessoas, e oferecem carreiras em Y, em que especialistas podem crescer sem precisar assumir equipes.

Depois vem o preparo. Muitos gestores assumem o cargo sem nenhuma formação para dar feedback, conduzir conflitos ou desenvolver pessoas. Aprendem errando, com a equipe pagando o preço. As empresas que investem em desenvolvimento contínuo de gestores, e não só em um treinamento de integração, colhem líderes mais seguros e mais engajados.

Por fim, o desenho do cargo. Um gestor com 15 subordinados diretos, metas individuais pesadas e nenhuma autonomia sobre orçamento ou contratação está condenado a apagar incêndios. Dar tempo para liderar, reduzir a carga operacional e ampliar o poder de decisão muda a equação do "estresse alto, recompensa baixa".

Dá para tornar a gestão desejável de novo?

Dá, mas exige mudar o que o cargo significa. Para uma geração que valoriza propósito, aprendizado e autonomia, a gestão precisa ser apresentada, e vivida, como uma forma de ampliar impacto, e não como um pacote de reuniões, planilhas e cobranças.

Isso passa por reconhecer o trabalho de gestão de pessoas nas avaliações e na remuneração, por dar aos gestores apoio real da liderança sênior e por tornar visível o que um bom líder constrói: equipes que crescem, pessoas que são promovidas, resultados que se sustentam. Se o único exemplo de gestor que o jovem profissional vê é alguém exausto, a recusa vai continuar.

Quem vai liderar a sua empresa daqui a dez anos?

Se os gestores atuais estão perdendo o fôlego e os talentos mais jovens estão recusando o cargo, o problema de liderança da próxima década já começou, só que ainda não apareceu no organograma. Formar executivos capazes de liderar pessoas com clareza, desenvolver sucessores e redesenhar o papel do gestor para que ele volte a ser desejável é o foco do Executive Program da StartSe, para lideranças que preferem construir o próprio banco de líderes a descobrir tarde demais que ele está vazio.