Metade dos líderes está no escuro sobre IA

O ponto cego que a alta liderança não admite em público

A adoção corporativa de IA virou corrida. O planejamento sobre o que essa adoção provoca na força de trabalho ficou para trás. Uma pesquisa do LinkedIn ouviu 1.252 líderes de alto escalão nos Estados Unidos, Reino Unido e Índia e encontrou metade dos executivos admitindo não ter visibilidade clara das funções e competências que suas organizações vão precisar conforme a tecnologia amadurece. O relatório batizou o fenômeno de "ponto cego da força de trabalho".

O número que acompanha esse dado é igualmente revelador. Setenta e oito por cento dos executivos dizem estar avançando em IA mais rápido do que conseguem medir os resultados. Investe-se, contrata-se, reestrutura-se. E ninguém consegue dizer com clareza para onde tudo isso aponta.

O ponto cego sobre IA não é falta de informação técnica. É falta de mapa. "O C-suite está navegando este momento sem um manual confiável", afirmou Mark Lobosco, chief business officer do LinkedIn, em entrevista à Fortune. Ele comanda metade da força de trabalho da plataforma e conversa toda semana com diretores de marketing, de RH e de receita. O que ouve deles confirma o levantamento.

Por que a transformação imposta de cima fracassa

A reação padrão de quem percebe o problema costuma ser o mandato vindo do topo: a diretoria decreta a transformação e cobra execução. Lobosco enxerga aí a origem de boa parte do fracasso. Para ele, gestão de mudança não funciona quando é imposta de cima para baixo, e tampouco quando deixa de trazer todo mundo junto na jornada. A transformação avança, no raciocínio dele, quando o funcionário enxerga a IA como acelerador de carreira, não como ameaça. Esse tipo de percepção não se decreta em reunião de board.

O outro lado do paradoxo é tão duro quanto. Delegar também não resolve. "Você não pode pedir à sua equipe para fazer algo que você mesmo não sabe fazer", disse Lobosco, acrescentando que as pessoas percebem o blefe na hora. As empresas que lidam melhor com isso, na observação dele, são aquelas em que a liderança vai à frente como usuária proficiente das ferramentas, não apenas como defensora da estratégia.

Sobra uma janela estreita. Centralizado demais, falha. Delegado demais, falha. O que funciona exige líderes genuinamente fluentes, capazes de capacitar as equipes a partir de conhecimento real e com objetivos claros além do "adote IA". Pela própria avaliação de Lobosco, a maioria das empresas ainda não chegou lá.

Funções novas, equipes imprevisíveis

A reorganização do trabalho já está em curso, mesmo sem mapa. Oitenta e dois por cento dos líderes ouvidos afirmam que funções inteiramente novas ligadas à IA surgiram dentro de suas organizações desde 2022. Lobosco cita títulos como forward-deployed engineers, engenheiros de IA, arquitetos de IA responsável e go-to-market engineers. A contradição aparece logo em seguida: os mesmos líderes que criam esses cargos não conseguem descrever como será a força de trabalho ao redor deles em dois anos. Constroem o avião enquanto voam, sem manual de voo.

A solução interna do LinkedIn evita a ambição genérica de transformar todo mundo em especialista. Em vez disso, Lobosco aposta no que chama de "cockpit", uma infraestrutura que remove atrito, automatiza o trabalho preparatório e libera o time para passar 90% do tempo com clientes. O objetivo, segundo ele, é desbloquear mais tempo para o julgamento, a criatividade e o relacionamento que o cliente de fato precisa. Mais honesto que o discurso de "fluência em IA para todos". E uma admissão silenciosa de que quem mais precisa mudar talvez seja o mais difícil de alcançar.

A habilidade que o mercado premiou virou passivo

A leitura de Lobosco encontra eco em quem assessora a alta liderança há décadas. Carolyn Dewar, que fundou a prática de CEOs da McKinsey, escreveu em coluna na Fortune neste mês que a disciplina de execução premiada pelo mercado na última década virou agora um passivo, porque o ambiente mudou mais rápido do que as equipes de liderança conseguem se adaptar. "Não dá para usar OKR para sair de um momento que exige um repensar estratégico fundamental", escreveu ela. As capacidades em alta, na avaliação de Dewar, são julgamento, imaginação e coragem estratégica diante da incerteza.

A visão operacional do mesmo problema veio de outro executivo. Eric Kelleher, presidente e COO da Okta, afirmou que a parte mais difícil da transformação com IA não é a tecnologia, são os gestores. Segundo ele, treinou-se cada gestor do mundo para pensar em uma coisa, o próprio headcount, e a mudança para enxergar "trabalhadores humanos e trabalhadores digitais" como categorias distintas de mão de obra é um problema bem mais difícil do que convencer alguém a experimentar uma ferramenta de IA. O diagnóstico dele é direto: as empresas estão em negação coletiva sobre redesenhar o próprio trabalho.

Há um pano de fundo que torna a resistência mais racional do que parece. Os dados de mercado de trabalho do LinkedIn mostram que a contratação global segue de 20% a 30% abaixo dos níveis pré-pandemia. Pedir ao executivo que aprenda em público, improvise com ferramentas não comprovadas e redesenhe a estrutura organizacional ao mesmo tempo, tudo isso sem deixar de bater a meta do trimestre, é pedir bastante.

Onde a liderança brasileira deveria começar

A analogia que Lobosco usa para situar o momento é a da eletricidade. Por anos, as fábricas acoplaram energia elétrica aos motores a vapor antes que alguém pensasse em redesenhar o chão de fábrica. O insight não estava errado, o prazo é que era longo. A IA está no mesmo ponto: a ferramenta chegou, o redesenho da organização ainda não.

Para o executivo que se reconhece nesse retrato, o primeiro passo não é comprar mais tecnologia. É fechar a distância entre o discurso e a prática. Quem cobra fluência precisa demonstrá-la. Isso significa usar as ferramentas no fluxo real de decisão, não em um piloto isolado do departamento de inovação, e construir um repertório próprio antes de pedir que o time construa o dele. Trilhas estruturadas de capacitação executiva ajudam a encurtar essa curva, como o AI Journey, programa da StartSe voltado à aplicação de IA por lideranças e seus times.

O segundo passo é parar de tratar o organograma como dado fixo. Se trabalhadores humanos e digitais passam a coexistir, o desenho das equipes precisa entrar na pauta do board, não ficar restrito a uma planilha de RH. A própria pesquisa não captura o ponto mais incômodo: admitir o ponto cego em público, diante da equipe, é em si um risco de credibilidade para quem construiu carreira executando um manual confiável.

A pesquisa do LinkedIn não responde se o restante da liderança vai seguir essa lógica. "As empresas seguem se mexendo", resumiu Lobosco, “mas ainda não sabem exatamente onde isso termina.”