A IBM vai triplicar a contratação nas funções que a IA já faz

A IBM anunciou em fevereiro que vai triplicar a contratação de início de carreira nos Estados Unidos em 2026, de forma ampla e incluindo desenvolvedores de software. Questionada se a ampliação valia para as funções que o mercado repete que a inteligência artificial já executa, a diretora de recursos humanos da companhia, Nickle LaMoreaux, respondeu que sim, é para todas elas. A mesma empresa automatizou o próprio administrativo a ponto de resolver por sistema cerca de 94% das solicitações internas de rotina.

Por que isso importa: as duas coisas acontecem na mesma companhia e pelo mesmo motivo. Automatizar liberou recurso, e o recurso liberado virou contratação em outro lugar. A decisão que separa uma coisa da outra não é tecnológica.

Os números

• Três vezes é a ampliação planejada pela IBM na contratação de início de carreira nos Estados Unidos em 2026, abrangendo múltiplos departamentos
• 94% das solicitações internas de rotina são resolvidas pelo agente de recursos humanos da empresa. Os 6% restantes, que envolvem julgamento e questões éticas complexas, seguem com pessoas
• 34 horas por semana era o tempo que um desenvolvedor iniciante dedicava a programar antes da mudança
• 37% das organizações planejam substituir funções de início de carreira por inteligência artificial, segundo levantamento da Korn Ferry
• 60% dos 240 presidentes de empresas de serviços financeiros ouvidos pela EY afirmam que o investimento em IA levará a manter ou aumentar o quadro

O cargo foi reescrito

A explicação de LaMoreaux é mais interessante que o anúncio. Segundo ela, a inteligência artificial de fato dá conta da maior parte do que era trabalho de início de carreira dois ou três anos atrás. A conclusão que a empresa tirou disso foi reescrever todos os cargos.

O exemplo que ela usa é concreto. Um desenvolvedor iniciante passava 34 horas por semana escrevendo código. Hoje esse mesmo profissional trabalha em marketing, está com clientes ou constrói produtos novos, em vez de manter os antigos.

O presidente da companhia, Arvind Krishna, descreveu o mesmo mecanismo pelo lado administrativo. A automação assumiu o trabalho de várias centenas de funcionários de recursos humanos, e o emprego total da IBM subiu, porque o recurso liberado virou investimento em programação e vendas.

Em 21 de setembro, a StartSe abordou mais deste assunto no artigo "Klarna: a cronologia que o mercado leu errado". As duas empresas automatizaram funções inteiras e chegaram a resultados opostos em quadro de pessoal. A diferença está no que cada uma fez com o dinheiro liberado.

Noventa e quatro e seis

A proporção do agente interno da IBM entrega o critério de desenho que interessa a qualquer operação.

Noventa e quatro por cento das solicitações rotineiras são resolvidas por sistema. Os 6% que sobram envolvem julgamento, exceção e decisão de natureza ética. Continuam humanos, e continuam humanos de propósito.

Repare no que isso significa na prática. A empresa não organizou a operação em torno da fração que conseguiu automatizar. Organizou em torno da qualidade do que roteia para pessoas. Se os 6% forem mal tratados, os 94% deixam de importar, porque são justamente os casos complexos que geram reclamação, processo, perda de cliente e dano de reputação.

Uma operação madura consegue nomear os dois lados dessa linha. Sabe qual solicitação nunca chega a uma pessoa e qual sempre chega, e sabe por quê. A maior parte das empresas conhece apenas o primeiro lado, porque é o que o fornecedor mede.

O funil que ninguém recompra

Há um argumento adicional da executiva que merece atenção de conselho, e ele é de médio prazo.

Cortar contratação de início de carreira é a economia mais fácil de aprovar num orçamento. Segundo a Korn Ferry, 37% das organizações pretendem fazer exatamente isso, substituindo essas funções por inteligência artificial. LaMoreaux argumenta que, sem investimento contínuo em entrada, em três a cinco anos não sobra funil, e a empresa passa a comprar experiência no mercado, o que sai mais caro e mais lento. Quem vem de fora chega com práticas de outra casa e demora mais para operar dentro da cultura da empresa.

É a mesma lógica que apareceu no debate sobre camadas de gestão. Em 7 de setembro, a StartSe abordou mais deste assunto no artigo "O organograma foi inventado para evitar colisões". A gerência intermediária de 2031 está hoje ocupando as vagas que estão sendo cortadas.

A ressalva sobre a própria IBM

Nada disso faz da IBM um exemplo sem contradição, e vale registrar o outro lado.

Em 2025 a empresa reduziu em cerca de 1% um quadro de 270 mil pessoas, movimento atribuído a demanda de negócio. Uma semana depois de Krishna declarar publicamente que pretendia contratar mais recém-formados, a companhia anunciou o desligamento de milhares de trabalhadores, deslocando foco para software e inteligência artificial. A própria empresa informou que, somando as novas contratações, o quadro americano ficaria praticamente estável.

Ou seja, o total não explodiu. O que mudou foi a composição. E é isso que o caso realmente demonstra: automação redistribui posto de trabalho dentro da empresa muito antes de reduzir o total.

Sinais e impactos

Para CEOs e conselhos. A pergunta a fazer depois de cada automação entregue não é quanto ela economizou. É para onde foi o que ela liberou, e se essa destinação foi decidida ou apenas aconteceu.

Para C-levels e diretores. Vale mapear, por processo, qual fração é rotina e qual exige julgamento, e desenhar a segunda com o mesmo cuidado que se desenha a primeira. É onde a operação ganha ou perde cliente.

Para donos de pequenas e médias. Reescrever o cargo é mais barato do que substituir a pessoa e recontratar depois. A vaga de entrada é a única linha do orçamento que não pode ser recomprada quando faltar.

O ponto

Empresa autônoma continua tendo gente. O que muda é onde essa gente está e o que ela faz quando chega ao trabalho. A IBM automatizou o suficiente para resolver 94 de cada 100 pedidos internos por sistema e, no mesmo ano, triplicou a entrada de profissionais nas funções que supostamente deixariam de existir. Não porque a tecnologia falhou. Porque a empresa decidiu o que fazer com o que ela liberou.

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