Estratégia: A Cimed trocou margem por mais presença no mercado

Em março de 2026, um dado surpreendeu o mercado: a Cimed, a farmacêutica amarela conhecida pelos genéricos baratos, liderou o ranking de bens de consumo no Brasil com R$ 479,6 milhões em vendas no mês. 

Para quem acompanha a empresa há anos, o resultado seria incompreensível. Para quem entende o que João Adibe, CEO da Cimed, está construindo desde 2021, era apenas uma questão de tempo.

A virada estratégica tem uma data de início clara. Em 2021, os produtos de consumo — aqueles que não exigem receita médica — representavam 31% do faturamento da empresa. Hoje, dominam 60%. 

A Cimed faturou R$ 3,07 bilhões em 2025, alta de 12,5%, acima dos 11,3% do setor. No primeiro trimestre de 2026, registrou R$ 1 bilhão em receita, crescimento de 20% na base anual. A companhia cresce. O problema, para os analistas, é o que essa escolha estratégica está fazendo com as margens.

O raciocínio financeiro convencional diria que a Cimed está se sabotando. Um genérico opera com margem bruta de 70%. Um bem de consumo tem margem de 35% e ainda exige entre 15% e 20% da receita em marketing. O resultado aparece nos números: o lucro líquido da empresa recuou 30% em 2025, para R$ 196,7 milhões. A margem Ebitda caiu para 16%, abaixo da média histórica de 21%. O fluxo de caixa operacional fechou negativo em R$ 55,5 milhões. E o ROIC, que já superou 30% em 2017, chegou a 2025 em 13%. São métricas que fazem gestores de fundo arregalarem os olhos. 

Adibe não discorda dos números — discorda da conclusão que se tira deles.

O argumento do CEO é estratégico e tem uma lógica própria. Um remédio resolve um problema pontual — alguém compra porque está doente e para de comprar quando melhora. Um bem de consumo cria um hábito, uma identidade, uma comunidade. 

A Cimed está, deliberadamente, trocando lucro imediato por construção de marca e ampliação do mercado endereçável. "Como os itens costumam ter prazo de validade inferior aos medicamentos, se você errar, eles vencem na prateleira. Temos então que diminuir a margem para aumentar o giro", explica Adibe. Aceitar margem menor para girar mais, crescer mais rápido e ocupar mais espaço: essa é a aposta.

O caso mais emblemático dessa estratégia é o Carmed. O hidratante labial, relançado com uma sequência aparentemente infindável de colaborações — Fini, Ana Castela, Coca-Cola, entre outras — acumula R$ 2 bilhões em vendas desde o relançamento e 1,1 milhão de seguidores no TikTok. O público que dominou o produto são meninas de 6 a 15 anos, um segmento que jamais compraria um antibiótico, mas que está construindo uma relação afetiva com a marca Cimed que pode durar décadas. Sob o guarda-chuva da Carmed, a empresa entrou em oral care — e em apenas um ano capturou 60% de market share no segmento infantil de enxaguantes e pastas de dente. Agora prepara a entrada definitiva no universo da maquiagem ainda em 2026.

A Cimed não está apostando em uma única marca. O modelo é de portfólio. A linha Super, de cuidados pessoais e oral care, foi lançada durante o BBB com o influenciador Toguro como head de comunicação — uma escolha que gerou burburinho no mercado, mas mirou um público específico: os motoboys, uma audiência numerosa, fiel e raramente endereçada por grandes marcas. 

A Super acumula R$ 150 milhões em faturamento e projeta encerrar 2026 com R$ 600 milhões. A nova marca Urso, de suplementação e lifestyle voltada ao mundo fitness, chega ao mercado em agosto com 32 itens e projeta R$ 1,2 bilhão em receita até 2029. E a Lavitan expandiu para bebidas proteicas. A empresa também está na fila da Anvisa para lançar sua versão do Ozempic — um processo regulatório que, segundo Adibe, pode resultar em um produto a partir de 2027.

Por trás da aceleração está também um sócio estratégico relevante: o GIC, o fundo soberano de Singapura, que comprou uma fatia minoritária da Cimed em 2025. O aporte foi 100% primário, injetou caixa na empresa em um momento de taxa de juros elevada e deu à companhia um parceiro com assento no conselho e participação ativa na governança. O dinheiro vai financiar, entre outras coisas, uma nova planta industrial com investimento de R$ 150 milhões prevista para 2026. Adibe também sinaliza que, à medida que a divisão de consumo amadurece e ganha canais de venda próprios, a tendência é separar o negócio em duas estruturas independentes — um spin-off que dividiria farmacêutico de consumo.

O plano final é audacioso e tem data: R$ 10 bilhões de faturamento até 2030, atuando em 10 categorias diferentes. Adibe usa uma referência para resumir a ambição — tornar a Cimed a “P&G brasileira”. Não no sentido de copiar o modelo da multinacional americana, mas no sentido de construir um portfólio de marcas fortes que liderem suas categorias e tenham escala nacional. O mercado de beleza e cuidados pessoais no Brasil já movimenta R$ 173,4 bilhões e deve chegar a R$ 267,6 bilhões em 2029, segundo o Euromonitor. 

A Cimed não está saindo do setor de saúde. Está redefinindo o que uma empresa de saúde pode ser — e onde pode jogar, com alta habilidade de ambidestria empresarial.

O que a Cimed está construindo desafia a lógica financeira de curto prazo para perseguir uma lógica de mercado de longo prazo. É uma aposta de que construir presença, marca e comunidade vale mais do que preservar margem — e que o consumidor brasileiro está pronto para ser fidelizado por uma empresa nacional que fala a língua da cultura, das redes sociais e do cotidiano. 

Os números financeiros de 2025 são, deliberadamente, o preço dessa aposta. A questão que o mercado ainda vai responder é se 2030 vai justificar a conta.