Dança das cadeiras? Seis em cada dez CEOs vão trocar alguém do time

Se você ocupa uma cadeira no C-level, há uma chance razoável de que seu CEO já tenha pensado em quem poderia substituí-lo.

O dado vem da segunda edição do CEO Insomnia Index, do Boston Consulting Group, publicada em outubro. Quase 60% dos 645 CEOs ouvidos planejam substituir ao menos um membro da alta liderança nos próximos seis meses. Todos comandam empresas com faturamento acima de US$ 100 milhões. Nas maiores companhias da amostra, a proporção chega a 70%.

Isso não é rotatividade natural. É uma decisão com prazo marcado.

Quem está na mira das trocas no C-level?

O CFO lidera a lista: 16% dos CEOs apontam o diretor financeiro como alvo de substituição. Em seguida vêm COO, CHRO e CMO, com 12% cada, e depois CCO (11%), CTO (10%) e CDO (9%). Os respondentes podiam marcar mais de um cargo. Só 43% disseram não ter nenhuma troca no radar.

O CFO no topo da lista tem história. Na primeira edição do índice, 26% dos CEOs já apontavam o diretor financeiro como o colega que mais ameaçava a própria estabilidade no cargo. A relação mais sensível do C-level continua sendo a mais tensa.

Quando explicam a insatisfação com o time, os CEOs citam duas coisas: lacunas de capacidade e agendas que competem entre si. Em português claro, são pessoas que não entregam o que o momento exige e pessoas que não remam para o mesmo lado.

Há um terceiro dado que ajuda a entender a pressa. Só 63% dos CEOs dizem confiar que a liderança atual consegue executar a visão da empresa nos próximos dois a quatro trimestres. Mais de um terço, portanto, olha para a própria equipe e não vê o plano acontecendo.

O que mudou no critério de quem fica?

A IA virou régua para avaliar líderes. Sylvain Duranton, da BCG, descreve o que os CEOs passaram a observar. Eles querem saber quem está reinventando a própria área em torno da IA, quem tem capacidade e mentalidade para fazer isso e quem só está empilhando tecnologia nova sobre o jeito antigo de trabalhar.

Segundo o relatório, alguns desses líderes precisam de apoio e de novas competências. Outros talvez não sirvam mais ao que o negócio precisa.

Duranton acha que os times ainda estão mudando pouco. E faz uma pergunta que vale para o topo da pirâmide também: “A grande questão existencial para os CEOs é se eles são a pessoa certa para a IA.”

A cobrança aparece em outras pesquisas. O Measure of CEO Confidence do Conference Board, divulgado em 15 de outubro com 131 CEOs de grandes empresas americanas, mostra que 40% deles veem a falha em transformar a organização com rapidez como a principal ameaça da IA ao valor da empresa. O risco que mais assusta não é técnico. É organizacional, e a organização é feita de gente.

Por que a urgência é de curto prazo?

Porque o relógio do CEO anda mais rápido que o da estratégia. 60% dos executivos ouvidos pela BCG dizem que pressões imediatas consomem uma fatia desproporcional do seu tempo. É uma alta de três pontos em relação à edição anterior, e nas maiores empresas o número chega a 68%. Além disso, 54% sentem pressão frequente para priorizar o resultado de curto prazo em vez de investimentos de crescimento.

O que mais tira o sono desses CEOs é ser lento. 42% escolheram “agir devagar demais diante das mudanças do mercado” como maior preocupação. Ficar atrás dos concorrentes em inovação veio em segundo lugar, com 20%.

De onde vem essa pressão? Em primeiro lugar do conselho, citado por 39% dos CEOs, e depois da própria alta liderança (27%).

Junte as peças e a lógica aparece. O CEO se sente lento, o conselho cobra o trimestre e mais de um terço não confia que o time atual vai entregar. Trocar alguém vira a alavanca mais rápida que ele tem à mão.

Trocar gente resolve o problema?

Nem sempre, e o próprio estudo explica por quê. O mesmo relatório mostra um abismo de confiança entre o topo e a base. 87% dos CEOs acreditam que os funcionários confiam na liderança, mas só 46% dos 500 funcionários ouvidos pela BCG dizem o mesmo.

Sobre IA, a distância é ainda maior. 40% dos funcionários afirmam que o CEO não foi transparente o suficiente sobre o impacto da tecnologia em cargos e carreiras, e menos de 10% dão nota máxima nesse quesito. Do lado dos CEOs, só 15% se preocupam com a possibilidade de que a estratégia de IA desgaste a confiança.

Uma troca no C-level feita sem explicação, num momento em que as pessoas já desconfiam do que a IA fará com seus empregos, só aumenta o problema. Para os funcionários, o que mais destrói confiança são cortes de custo e reduções de quadro (31%), seguidos de comunicação ruim (24%).

Confiança também não é métrica decorativa de RH. Entre os funcionários cuja confiança aumentou, metade está mais disposta a ir além do esperado. Entre os que perderam confiança, são menos de 10%.

“O que os funcionários temem não é a tecnologia”, resume Julia Dhar, da BCG. É a falta de um plano. Ou, nas palavras de David Martin, também da consultoria: “Eles querem saber se existe um plano.”

O que um executivo pode fazer antes de virar estatística?

Mostrar, com evidência, que está reinventando a própria área, e não só usando ferramentas novas. A distinção de Duranton é exatamente essa. De um lado está o líder que redesenha processos, decisões e equipes em torno da IA. Do outro está quem coloca um copiloto em cima do fluxo antigo e chama isso de transformação.

Na prática, isso exige conversas que muitos executivos adiam. A primeira é com o CEO, para entender o que ele espera da área daqui a quatro trimestres, e não daqui a quatro anos. A segunda é com o próprio time, para saber quem tem fôlego para a mudança e quem precisa de outro papel. A terceira é consigo mesmo, e é a mais difícil.

O relatório também mostra quanto pesa a cadeira de quem está cobrando. 34% dos CEOs consideraram deixar o cargo nos últimos seis meses, e quase metade adia com frequência atividades ligadas à saúde física e mental. Os que mais negligenciam o próprio bem-estar relatam estresse 21,5 pontos acima dos que nunca fazem isso. Quem está no topo sob esse nível de tensão tende a cobrar dos pares a mesma intensidade, e com menos paciência.

Para quem está no C-level, o recado é direto. A avaliação já está acontecendo, com ou sem uma conversa formal, e o critério deixou de ser só entregar o resultado do ano. Agora a pergunta é se você está construindo a área que a empresa vai precisar quando a IA estiver em todos os processos.

Sua cadeira resiste à pergunta que seu CEO já está fazendo?

Quem está reinventando a área, quem tem a mentalidade certa e quem está só empilhando tecnologia sobre o jeito antigo de trabalhar: em algum lugar, alguém está colocando o seu nome numa dessas três colunas. Se você ainda não sabe em qual delas está, a hora de descobrir é antes da próxima reunião de resultados. É para essa virada que existe o Executive Program da StartSe. Ele prepara líderes para redesenhar a própria área com IA e chegar à conversa com o CEO com mais do que boas intenções.