Como decidir (certo) com 70% da informação?

"Roda mais um cenário."

Em muitas empresas, essa frase decide mais coisas do que qualquer diretor. Ela parece prudente, porque ninguém quer decidir sem dados. Mas, na prática, adia a decisão mais uma semana, gera mais uma reunião e faz mais uma pessoa revisar a análise.

Com a IA, rodar mais um cenário ficou barato. Um modelo refaz projeções em minutos, cruza bases inteiras e oferece variações ilimitadas. Isso deveria acelerar as decisões. Em empresas com cultura de aversão ao risco, acontece o contrário: sempre há um dado a mais para esperar.

O que Bezos quis dizer com "decidir com 70% da informação"?

Ele quis dizer que esperar pela certeza costuma custar mais do que errar e corrigir. Na carta aos acionistas de 2016, Jeff Bezos escreveu: "A maioria das decisões provavelmente deveria ser tomada com cerca de 70% da informação que você gostaria de ter. Se você esperar por 90%, na maioria dos casos provavelmente está sendo lento."

A frase seguinte costuma ser esquecida, e é a mais importante: "De qualquer forma, você precisa ser bom em reconhecer e corrigir rapidamente decisões ruins."

A regra dos 70% não autoriza decidir no chute. Ela é um acordo: a empresa aceita decidir com menos certeza e, em troca, se compromete a monitorar o resultado e corrigir a rota rápido. Sem a segunda parte, a regra vira só imprudência.

Por que a IA deixou essa regra mais difícil de seguir?

Porque a IA tornou a informação adicional quase gratuita, e a sensação de que sempre falta alguma coisa ficou permanente. Antes, pedir uma nova análise exigia dias de trabalho de um analista, o que impunha um limite natural. Agora esse limite desapareceu.

O problema é antigo. O que mudou foi a escala. Uma pesquisa da McKinsey com mais de 1.200 gestores mostrou que menos da metade considera que as decisões da empresa são tomadas a tempo. Além disso, 61% afirmam que pelo menos metade do tempo gasto com decisões é ineficaz. O Gartner já apontava, em levantamento citado pelo CFOtech, que 65% das decisões de negócio eram mais complexas do que dois anos antes.

Mais complexidade e mais dados disponíveis formam o cenário ideal para a paralisia por análise. A IA pode ajudar a sair dele, desde que alguém defina quando a análise termina.

Como saber se a decisão comporta 70% da informação?

A resposta depende de a decisão poder ou não ser desfeita. Bezos escreveu na mesma carta: "Nunca use um processo de decisão único para tudo". Ele separa as decisões irreversíveis, que merecem cautela, das reversíveis, que ele chama de "portas de duas vias" e que devem seguir um processo leve.

O erro de muitas empresas é tratar tudo como irreversível. O teste de um novo canal de vendas passa pelo mesmo comitê que aprova uma aquisição. A mudança num fluxo interno exige o mesmo número de assinaturas que uma reestruturação.

Antes de pedir mais dados, faça três perguntas:

• Se der errado, quanto custa voltar atrás?
• Em quanto tempo vamos saber se deu errado?
• Quanto custa esperar mais um mês?

Se voltar atrás é barato, o erro aparece rápido e esperar custa caro, a decisão está madura com 70%.

O que fazer com os 30% que faltam?

Os 30% não precisam ser preenchidos. Eles precisam ser explicitados. Decidir com 70% exige deixar claro o que não se sabe, quais premissas sustentam a escolha e o que faria a empresa mudar de rota.

Na prática, isso significa registrar a decisão junto com as premissas e os sinais de alerta. Um exemplo: "vamos lançar no Sul primeiro, assumindo que o custo de aquisição fique abaixo de X; se passar de Y em 60 dias, revemos". Assim, a incerteza vira monitoramento.

É aqui que a IA mais ajuda. Ela pode acompanhar os indicadores combinados e avisar quando uma premissa deixou de valer. Esse uso é muito mais valioso do que rodar o décimo cenário antes de decidir.

Quando discordar e se comprometer, e quando escalar?

Decisões travam com frequência não por falta de dados, e sim por falta de acordo. Bezos propõe uma saída: "discordo, mas me comprometo". Na carta, ele explica que, quando há convicção sobre um caminho mesmo sem consenso, vale perguntar: "Sei que discordamos, mas você aposta comigo nisso?"

Ele faz uma ressalva importante. Quando o desalinhamento é profundo, com equipes que têm objetivos diferentes, o caminho é escalar cedo. "Nenhuma quantidade de discussão, nenhum número de reuniões vai resolver esse desalinhamento", escreveu. "Sem escalar, o mecanismo padrão de resolução de disputas nesse cenário é a exaustão."

Muitas empresas burocráticas decidem por exaustão: a discussão só termina quando um dos lados desiste.

Quem tem a palavra final sobre a decisão?

Se a pergunta não tem resposta, não importa quanta informação existe. A Bain & Company acompanhou mais de mil empresas por dez anos e encontrou uma correlação clara entre eficácia nas decisões e desempenho do negócio. O método RAPID, criado pela consultoria, separa quem recomenda, quem contribui, quem precisa concordar, quem executa e quem decide. Esse último papel é o "D", que fica com uma única pessoa ou grupo.

Decidir com 70% só funciona quando o dono do "D" está definido. Caso contrário, cada participante pede mais informação para não ser quem assumiu o risco.

Sua empresa premia a decisão rápida ou a dúvida prudente?

A regra dos 70% não é sobre coragem individual. Ela depende de uma cultura que não pune o erro corrigido rápido e que enxerga o custo da decisão adiada. Se, na sua empresa, quem decide rápido e ajusta é visto como imprudente e quem pede mais uma análise é visto como cuidadoso, a IA vai apenas produzir mais análises.

Formar líderes que sabem quando a informação é suficiente, assumem a decisão e corrigem a rota sem drama é o que o Executive Program da StartSe desenvolve em executivos que querem trocar a paralisia por análise pela velocidade com critério.