Casas Bahia agora vende na Amazon: foco é estar onde o cliente está

Existe um erro clássico que empresas em dificuldade cometem quando tentam se recuperar: ficam protegendo o que construíram em vez de ir atrás de onde o cliente está.

A Casas Bahia fez o movimento contrário.

Em outubro de 2025, a varejista fechou parceria com o Mercado Livre, sua primeira entrada em um marketplace generalista depois de décadas operando exclusivamente em canal próprio. Em seguida, veio a Shopee. 

E agora, cinco meses depois, a empresa anuncia a entrada na Amazon, colocando milhares de produtos — de TVs e smartphones a móveis — na maior plataforma de e-commerce do mundo.

O CEO Renato Franklin foi direto ao explicar a lógica: “Queremos vender onde o cliente está, e não enxergamos uma sobreposição grande entre os canais. São vendas incrementais e, o mais importante, com rentabilidade.”

Esse posicionamento parece simples. Na prática, é uma das decisões mais difíceis que um executivo pode tomar, especialmente quando a empresa passou anos investindo na construção de um canal próprio como diferencial competitivo.

O que os números da primeira parceria já mostram

A parceria com o Mercado Livre, anunciada em outubro, já tem dados concretos. O MELI respondeu por cerca de 5% da receita do digital da Casas Bahia no quarto trimestre — mas foi responsável por quase metade do crescimento do canal online.

Esse dado precisa ser lido com atenção. Não é que o canal próprio esteja ruindo. É que a adição de um novo canal com audiência consolidada e comportamento de compra já formado gerou crescimento desproporcional ao tamanho da operação. No quarto trimestre, as vendas de 1P no e-commerce cresceram 25% em relação ao ano anterior.

A parceria com a Amazon deve funcionar nos mesmos moldes: a Casas Bahia mantém a logística dos pedidos, usando sua infraestrutura própria, que tem vantagem competitiva real no transporte de produtos de grande porte como geladeiras, TVs e sofás. Em uma segunda fase, a logística da Casas Bahia será integrada à operação da Amazon, permitindo que os produtos sejam contemplados pelo Prime.

A logística como nova fonte de receita

A meta da Casas Bahia é transformar a vertical de logística em uma nova fonte de receita. Hoje, a empresa já transporta para 100 clientes terceiros e quer dobrar esse número ainda este ano. 

"Isso dilui custo e aumenta a eficiência", disse Franklin.

É o mesmo modelo que a Amazon usou para transformar sua infraestrutura logística em um negócio separado — o Fulfilled by Amazon — e que hoje representa uma das alavancas de crescimento mais relevantes da empresa fora do varejo. A Casas Bahia não está apenas usando marketplaces para vender mais. Está usando as parcerias para justificar a escala de uma operação logística que pode gerar receita própria independente do varejo.

As quatro alavancas para o caminho do lucro

No Investor Day desta semana, a empresa apresentou o mapa do que vem pela frente. São quatro frentes simultâneas.

A primeira é eficiência operacional — com uso de IA para precificação dinâmica, melhora de logística e abastecimento. A segunda é redução de despesas financeiras, via compressão de spreads, monetização de ativos e aumento de prazos com fornecedores. A terceira é alavancagem operacional, intensificando parcerias com MELI e Amazon para ganhar escala e poder de negociação com fornecedores. E a quarta, talvez a mais subestimada pelo mercado, é o crescimento do crediário.

O crediário é um ativo que poucas empresas de varejo no Brasil conseguiram construir com a escala e a base de clientes que a Casas Bahia tem. Em um ambiente de Selic ainda elevada, essa carteira pressiona o custo financeiro — mas à medida que os juros caem, ela se transforma em uma das alavancas de rentabilidade mais poderosas disponíveis.

O que a Casas Bahia está mostrando na prática

A empresa vale hoje R$ 2,6 bilhões na Bolsa e acumula queda de 66% nos últimos doze meses. Pelo preço atual, o mercado ainda não acredita no turnaround.

Mas o que está sendo construído operacionalmente é diferente do que o preço das ações sugere. Uma empresa que abandona o orgulho do canal próprio para ir buscar o cliente onde ele está. Que transforma sua logística em produto vendável para terceiros. Que usa parcerias com os maiores players do mercado não como sinal de fraqueza, mas como alavanca de escala. Que limpa o balanço de uma vez para entrar no próximo ciclo com menos incerteza.

Turnarounds reais não aparecem nos resultados trimestrais imediatamente. Aparecem nas decisões que a maioria do mercado ainda não consegue precificar.

Saber ler uma virada estratégica antes que o mercado a precifique — e ter repertório para executar transformações como essa dentro de uma organização — é o que separa executivos que administram do presente daqueles que constroem o futuro.

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