78% dos gestores brasileiros não sabem quem vai sucedê-los

Imagine que o CEO da sua empresa anuncie hoje que vai sair em seis meses. Quem assume?

Se a resposta demorou a vir, você não está sozinho. Segundo uma pesquisa da Robert Half citada pelo Diário do Comércio, 78% dos gestores brasileiros dizem ter dificuldade para identificar sucessores para cargos de liderança nas suas organizações até 2035.

A pesquisa ouviu 100 executivos brasileiros, entre conselheiros, alta liderança e média gestão. A amostra é pequena e a reportagem não informa a margem de erro, mas o resultado confirma uma percepção comum no mercado: as empresas brasileiras planejam pouco a próxima geração de líderes.

Por que é tão difícil identificar sucessores?

Porque a sucessão costuma ser tratada como evento, e não como processo. Na maioria das empresas, o tema só ganha urgência quando um líder anuncia a saída, adoece ou é desligado. Aí já é tarde para formar alguém. Resta escolher entre os disponíveis ou buscar fora.

Há outros fatores. Muitos líderes evitam o assunto porque falar em sucessão parece falar na própria saída. Equipes enxutas deixam pouco espaço para preparar substitutos. E o perfil de liderança está mudando tão rápido, com a IA redefinindo funções, que fica difícil saber que tipo de sucessor será necessário daqui a cinco ou dez anos.

“Sucessores internos fortes não são construídos no momento em que a vaga aparece”, resume Margot McShane, da consultoria Russell Reynolds, citada pela SHRM. Ela defende que as empresas troquem a lógica de sucessão como evento por um sistema contínuo de desenvolvimento de líderes.

Como as empresas brasileiras estão se preparando?

De forma desigual. Os dados da Robert Half mostram diferenças entre empresas de capital aberto e fechado:

Entre as ações planejadas, investir mais em desenvolvimento de liderança aparece para 52% das empresas abertas e 54% das fechadas. Mas só 40% das empresas abertas e 38% das fechadas pretendem criar uma estrutura formal de sucessão.

A diferença entre os dois números é reveladora. A maioria quer desenvolver líderes, mas menos da metade pretende organizar isso de forma estruturada.

Que habilidades os futuros líderes vão precisar?

As prioridades de treinamento apontadas na pesquisa dão uma pista. Nas empresas de capital aberto, 72% priorizam formação específica em IA, e 58% gestão de conflitos e crises. Nas fechadas, os números são 60% e 68%.

A combinação diz muito sobre o perfil esperado. O próximo líder vai precisar entender de tecnologia e, ao mesmo tempo, conduzir pessoas em momentos de tensão e incerteza. É um perfil mais completo, e mais raro, do que o exigido há uma década.

Isso reforça a importância de começar cedo. Ninguém desenvolve esse conjunto de competências em poucos meses.

Por que a sucessão é responsabilidade do conselho?

Porque escolher, avaliar e, se necessário, substituir o CEO é uma das atribuições centrais de qualquer conselho de administração. E o conselho também deveria acompanhar se a empresa está preparando sucessores para as demais posições críticas.

Mesmo assim, o tema raramente recebe a atenção que merece. Na pesquisa Prioridades dos Conselhos de Administração 2026, da EY Brasil, só 27% dos conselheiros brasileiros citam o planejamento de sucessão dos principais executivos como preocupação. Num cenário em que 78% dos gestores não sabem quem vai sucedê-los, o número parece baixo.

O risco de negligenciar o tema é concreto. Uma saída inesperada sem sucessor preparado pode paralisar decisões, afetar o valor da empresa, abrir disputas internas e forçar escolhas apressadas.

O que um conselho pode fazer agora?

Transformar a sucessão em pauta permanente, e não em discussão de emergência. Algumas práticas ajudam:

• incluir a sucessão do CEO e dos cargos críticos na agenda do conselho pelo menos uma vez por ano;
• exigir da diretoria um mapa de sucessores, com candidatos prontos agora, em dois anos e em cinco anos;
• definir o perfil de liderança que a empresa vai precisar, considerando a estratégia e as mudanças trazidas pela IA;
• acompanhar o desenvolvimento dos potenciais sucessores, com metas e experiências concretas;
• manter um plano de emergência para saídas inesperadas, com um líder interino definido.

Nenhuma dessas medidas garante uma sucessão perfeita. Todas reduzem o risco de a empresa ser pega de surpresa.

Seu conselho sabe quem assume se o CEO sair amanhã?

A pergunta é simples, e a resposta diz muito sobre a maturidade da governança de uma empresa. Se o conselho não sabe responder, ou se a resposta depende de “ver quem está disponível”, a empresa está exposta a um risco que poderia ser evitado com planejamento.

A sucessão não é um evento a ser administrado quando acontece. É um processo que começa anos antes. Preparar conselheiros para conduzir esse processo com método, critério e visão de longo prazo é o que o Board Program da StartSe faz com quem tem a responsabilidade de garantir o futuro da liderança das empresas.