2 em cada 3 líderes acham a própria empresa complexa demais para decidir rápido

Se você perguntar a um executivo por que a empresa demora para decidir, a resposta mais provável vai citar o mercado, a concorrência, a economia. Raramente alguém aponta o dedo para dentro.

Os dados sugerem que deveriam. Na pesquisa State of Organizations 2026, da McKinsey, com 10.018 executivos seniores em 15 países, 2 em cada 3 líderes afirmam que suas próprias organizações são excessivamente complexas e ineficientes. O obstáculo não está lá fora. Está na estrutura que a própria empresa construiu.

A complexidade que a empresa criou virou o freio da própria empresa

Cada comitê novo, cada camada de aprovação adicionada "só para esse projeto", cada exceção que virou regra sem ninguém formalizar — tudo isso se acumula. E o que começou como controle vira, com o tempo, o principal motivo pelo qual a decisão simples leva semanas para sair do papel.

A ironia é que boa parte dessa complexidade nasceu de tentativas legítimas de reduzir risco. O problema é que ninguém, em nenhum momento, voltou para remover a camada anterior quando a nova foi adicionada.

Só 30% das empresas conseguem realocar recurso quando a estratégia muda

O sintoma mais concreto dessa rigidez aparece na hora de mexer no orçamento. O mesmo levantamento da McKinsey mostra que apenas 30% das organizações conseguem realocar recursos em toda a empresa quando a estratégia exige — o resto trava em processo orçamentário engessado, negociação política interna ou simples inércia de "sempre foi assim".

Isso tem preço direto: 43% dos executivos admitem ter desinvestido de ativos tarde demais, ou simplesmente não ter desinvestido quando deveriam. Decisão que deveria ter sido tomada num trimestre acaba sendo tomada três trimestres depois — quando o custo de não ter agido já apareceu no resultado.

Governança devia acelerar decisão, não substituir criatério por processo

O ponto central aqui não é que toda regra seja ruim. É que regra rígida demais, aplicada a um contexto que muda rápido, produz o oposto do que promete. Em vez de proteger a empresa do erro, ela impede a empresa de se adaptar a tempo — o que, no fim, é um erro maior.

Board e liderança sênior que entendem essa diferença tratam governança como ferramenta de contexto: menos regra fixa, mais critério claro para quem decide no dia a dia. Isso não significa abrir mão de controle. Significa substituir controle engessado por controle inteligente.

O planejamento de cenário também ficou para trás

Outro dado do mesmo estudo reforça esse padrão: apenas 26% dos líderes de negócio realizam planejamento de cenários trimestral para risco geopolítico — um exercício que, num mundo de mudança rápida, deveria ser rotina básica de qualquer conselho, não exceção reservada a poucas empresas mais maduras.

Sem esse hábito, a empresa só reage depois que o problema já virou manchete — nunca antes, quando ainda daria para se posicionar com vantagem.

Sua empresa decide rápido porque tem critério, ou devagar porque tem processo demais?

Essa é a pergunta que separa organizações que crescem de organizações que só ficam maiores sem amadurecer a forma de decidir. É exatamente esse tipo de maturidade de governança — critério no lugar de burocracia, sem abrir mão de responsabilidade — que o Board Program ajuda conselhos e lideranças a construir antes que a complexidade interna vire o maior concorrente da própria empresa.