Rotatividade no C-Level: qual o momento certo para reposicionar executivos

A troca de executivos de alto escalão deixou de ser um evento pontual e virou um processo estrutural dentro das empresas. Segundo o Índice Global de Rotatividade de CFO, elaborado pela consultoria Russell Reynolds, a rotatividade de CFOs atingiu o maior nível da história em 2025, avançando 10% em um ano e ficando 12% acima da média dos últimos sete anos. No Brasil, o movimento é ainda mais intenso, o que exige dos conselhos critérios muito mais claros sobre quando, de fato, chegou a hora de reposicionar um executivo.

O que os dados revelam sobre a rotatividade no C-level

O retrato brasileiro mostra um ciclo de permanência bem mais curto do que a média global. O tempo médio no cargo de CFO é de seis anos e meio no mundo, mas cai para quatro anos e meio no Brasil, com cerca de 70% dos CFOs brasileiros permanecendo na função por menos de cinco anos e apenas 12% ultrapassando uma década no posto. No Brasil, cerca de 40% das empresas do Novo Mercado da B3 trocaram seus CFOs, indicando que a renovação da liderança financeira passou a refletir uma mudança estrutural nas companhias.

O movimento não se restringe às finanças. O Índice Global de Rotatividade de CEOs da Russell Reynolds Associates registrou 55 saídas de CEOs no primeiro trimestre de 2026, batendo recorde histórico entre as empresas listadas nos 13 principais índices globais. No Brasil, o fenômeno também apareceu: pelo menos dez empresas listadas trocaram de liderança nos últimos meses, incluindo Yduqs, Brava Energia, Grupo Pão de Açúcar e Smart Fit. 

Como saber que chegou a hora de reposicionar executivos

Curiosamente, o mesmo levantamento mostra um movimento oposto no tempo de permanência dos CEOs que efetivamente saem do cargo. Globalmente, esses executivos ficaram em média dez anos na posição antes de deixar o cargo, ante 6,6 anos no mesmo período do ano anterior, e no S&P 500 essa média chegou a 11,8 anos, frente a 8,3 anos. Isso indica que boards não estão trocando lideranças por impulso. Pelo contrário: os números sugerem que parte dos conselhos tem optado por prolongar a permanência de líderes considerados capazes de conduzir as organizações durante ciclos mais extensos de transformação e incerteza.

O padrão que emerge é o de dois ritmos distintos dentro da mesma empresa. CFOs são substituídos com mais frequência porque o cargo, segundo a própria Russell Reynolds, ampliou escopo, passando a exigir liderança em estratégia, transformação e comunicação direta com conselho e investidores, funções que exigem um tipo de confiança que nem todo profissional consegue sustentar por muito tempo. Já CEOs são mantidos por mais tempo justamente quando o ambiente é volátil, porque trocar o comando principal da empresa em meio à instabilidade tem um custo reputacional e operacional que os conselhos preferem evitar.

Critérios que os conselhos ainda ignoram na hora de decidir

O problema é que, na prática, muitas empresas ainda avaliam a permanência de um executivo de forma pouco estruturada. Especialistas em governança apontam que a decisão de reposicionar exige olhar além dos números de curto prazo, considerando a trajetória do executivo em um período mais longo, e não apenas em uma janela temporária. Isso significa avaliar continuamente se o executivo mantém capacidade de atualização diante de um mercado que muda rápido, e se o conselho está de fato acompanhando esse desempenho com diversidade de visões, e não apenas com o relatório do próprio CEO sobre seus liderados diretos.

Outro ponto que os conselhos costumam negligenciar é o timing da substituição em si. Trocar um executivo tarde demais, depois que o desgaste já afetou a cultura ou os resultados, custa mais caro do que agir preventivamente com um pipeline sucessório já estruturado. É por isso que o dado sobre o aumento no tempo médio de permanência de CEOs que efetivamente saem do cargo é revelador: quando o board finalmente decide agir, o problema muitas vezes já se arrasta havia anos.

O custo de esperar demais para agir

Para conselheiros e presidentes de empresa, o recado prático de 2026 é que a decisão de reposicionar um executivo não deveria depender só de resultado financeiro trimestral. Ela precisa considerar se aquele profissional ainda tem capacidade de liderar a próxima fase da empresa, e não apenas se administrou bem a fase anterior. Isso exige comitês de sucessão ativos, avaliação estruturada e periódica de todo o C-level, e a coragem de agir antes que a saída vire uma crise pública de governança, como já aconteceu em diversas companhias listadas neste ano.

Para quem lidera esse tipo de decisão dentro do conselho ou da presidência, aprofundar-se em frameworks de avaliação de liderança e sucessão executiva é parte do trabalho contínuo de quem ocupa cadeiras de alta gestão. O Board Program da StartSe aborda justamente essa capacidade de avaliação e decisão sob incerteza, com foco em conselheiros responsáveis por acompanhar de perto a sucessão de executivos.