Quem vai liderar sua empresa em 2035?

Pense nas pessoas que vão ocupar as cadeiras de diretoria da sua empresa daqui a nove anos. Você consegue dizer os nomes?

Se não consegue, está acompanhado. Uma pesquisa da Robert Half com 100 executivos brasileiros, entre conselheiros, alta liderança e gestores intermediários, divulgada pelo Diário do Comércio em outubro, mostra que 78% têm dificuldade para identificar sucessores para cargos de liderança até 2035.

A maioria das empresas brasileiras, portanto, não sabe quem vai comandá-las na próxima década.

Por que é tão difícil encontrar sucessores?

Porque a maioria das empresas trata sucessão como evento, e não como processo. A troca vira assunto quando alguém anuncia a aposentadoria, pede demissão ou é afastado. Aí já é tarde para formar alguém.

A pesquisa da Robert Half mostra como as empresas tentam resolver o problema. Nas companhias abertas, 56% combinam talentos internos e externos, 36% contam apenas com gente de dentro e só 2% buscam exclusivamente no mercado. Nas fechadas, 50% combinam as duas fontes, 30% apostam só em talentos internos e 16% vão apenas ao mercado.

Os números revelam uma tensão. Formar gente em casa exige um pipeline estruturado, coisa que poucas empresas têm. Contratar fora custa caro, demora e traz o risco de choque cultural. Quem não investe na primeira opção acaba refém da segunda.

Há também um fator que raramente aparece nas planilhas: o líder atual. Executivos bem-sucedidos tendem a adiar a conversa sobre o próprio sucessor, e muitos conselhos evitam forçar o assunto enquanto os resultados vão bem.

O que as empresas brasileiras estão fazendo a respeito?

Estão investindo em desenvolvimento, mas ainda pouco em estrutura. Entre as empresas abertas ouvidas pela Robert Half, 52% pretendem investir mais em desenvolvimento de liderança e 40% planejam criar uma estrutura formal de sucessão. Nas fechadas, 54% vão ampliar o investimento em desenvolvimento, 52% querem alinhar a liderança à estratégia do negócio e 44% pretendem usar tecnologia para avaliar líderes.

O movimento aparece em outras pesquisas. O 8º relatório de Gestão de Pessoas do Great Place to Work Brasil, feito com 1.577 executivos e gestores entrevistados no fim de 2025, aponta que 57% das empresas brasileiras elegeram o desenvolvimento de líderes como prioridade número um para 2026. A prioridade se repetiu em todos os setores pesquisados.

O diagnóstico está feito, e o orçamento começa a aparecer. O que ainda falta é a ponte entre treinar líderes e garantir que haja alguém pronto quando a cadeira ficar vaga. Só 40% das empresas abertas planejam formalizar essa ponte.

Sucessão é só um problema do CEO?

Não. É um problema do pipeline inteiro. A sucessão do CEO ganha manchete, mas o gargalo costuma estar duas ou três camadas abaixo, onde estão os gestores que, em 2035, deveriam estar prontos para ocupar diretorias.

Quem vai liderar sua empresa em 2035 provavelmente já trabalha nela, provavelmente como gerente ou coordenador. E provavelmente está sendo avaliado pelo que entrega no trimestre, não pelo potencial de liderar na próxima década.

Os dados internacionais mostram o mesmo padrão. O Spencer Stuart Board Index 2026, que acompanha as empresas do S&P 500, mostra que o tempo médio de mandato dos CEOs que deixaram o cargo subiu para 10,7 anos em 2026, contra 8,1 em 2025. O aumento foi puxado por CEOs “maratonistas”, com mais de uma década na cadeira. Ao mesmo tempo, quase um quarto deixou o posto em menos de cinco anos.

Os dois extremos convivem: líderes que ficam tempo demais e líderes que saem cedo demais. Nos dois casos, a empresa que não tem sucessores preparados paga a conta.

O sucessor de 2035 precisa saber o quê?

Precisa saber liderar em crise e com IA ao mesmo tempo. E a pesquisa mostra que as empresas brasileiras ainda não chegaram a um acordo sobre o que vem primeiro.

Nas companhias abertas, a capacitação específica em IA lidera as prioridades de treinamento, citada por 72%, seguida por gestão de conflitos e crises (58%) e por gestão da mudança e inovação (54%). Nas fechadas a ordem se inverte: gestão de conflitos e crises vem em primeiro (68%), IA em segundo (60%) e cursos curtos de liderança em terceiro (38%).

Faz sentido. Empresas abertas sentem mais a pressão de investidores para mostrar avanço em IA. Fechadas, muitas delas familiares, sentem mais o peso dos conflitos internos e das transições de geração. O líder de 2035 vai precisar das duas coisas, e de algo que nenhuma das listas menciona: a capacidade de decidir o que delegar à tecnologia e o que nunca deve sair da mão humana.

Esse é o ponto que muda a natureza da sucessão. Durante décadas, preparar um sucessor significava passar a ele o conhecimento acumulado do líder atual. Agora, boa parte desse conhecimento vai mudar antes de 2035. O sucessor precisa ser formado para um contexto que nem o líder atual conhece por completo.

Como transformar sucessão em rotina, e não em emergência?

Tratando a sucessão como parte da estratégia, revista todo ano, e não como um documento guardado na gaveta do RH. Isso significa mapear, para cada posição crítica, quem estaria pronto agora, quem estaria pronto em dois anos e quem tem potencial para daqui a cinco.

Significa também expor esses nomes a desafios reais antes da hora: projetos fora da própria área, contato com o conselho, decisões com consequência. Liderança se aprende liderando, e quem nunca teve um problema grande nas mãos dificilmente estará pronto quando o problema for a empresa inteira.

E significa medir. Se 44% das empresas fechadas pretendem usar tecnologia para avaliar líderes, a pergunta é o que exatamente elas vão medir. Entrega de curto prazo é fácil de quantificar. Capacidade de liderar em um mundo que ainda não existe, não. As empresas que acertarem esse critério terão vantagem em 2035.

Quem você está preparando hoje para ocupar a sua cadeira?

Se a resposta exigir mais de cinco segundos de silêncio, sua empresa faz parte dos 78%, e o tempo para sair dessa estatística é menor do que parece. Formar quem vai liderar em 2035 começa por formar líderes capazes de formar outros líderes, com repertório em IA, gestão de crise e estratégia. É esse o trabalho do Executive Program da StartSe com executivos que querem deixar mais do que um cargo vago quando chegar a hora.