Quando a família não sai da empresa

Tem uma frase que costuma aparecer em empresas familiares quando a sucessão começa a ser discutida: “Aqui sempre funcionou assim.”

É justamente nesse momento que o conselho deveria prestar mais atenção.

Porque aquilo que funcionou para a primeira geração pode não funcionar para a segunda. E aquilo que funcionou para uma empresa de R$ 50 milhões pode ser completamente inadequado para uma organização de R$ 5 bilhões.

O problema não é a família.

O problema começa quando família, propriedade e gestão continuam misturadas mesmo depois que a empresa cresceu além da capacidade dessa mistura de funcionar.

A discussão é especialmente relevante no Brasil. Segundo a McKinsey, nove em cada dez empresas brasileiras são familiares e oito em cada dez ainda estão sob comando da primeira ou segunda geração. Muitas delas enfrentarão processos de transição nos próximos anos.

O desafio, portanto, não é distante.

Ele já está chegando à mesa de muitos conselhos.

O fundador não é o cargo

Em empresas familiares, existe uma dificuldade particular: separar a pessoa que construiu a empresa da função que ela ocupa.

O fundador pode continuar sendo uma referência fundamental para a cultura, para a estratégia e para a família.

Mas isso não significa que ele precise continuar tomando todas as decisões.

Essa distinção é difícil porque, durante anos, a empresa funcionou justamente porque aquela pessoa concentrava conhecimento, relacionamento, autoridade e capacidade de decisão.

Só que crescimento muda essa equação.

O fundador que era a solução para uma empresa menor pode se transformar no gargalo de uma empresa maior.

E esse processo costuma acontecer silenciosamente.

O executivo não necessariamente toma decisões ruins. O problema é que decisões demais continuam dependendo dele.

A sucessão começa antes do sucessor

Uma das maiores falhas das empresas familiares é tratar sucessão como um evento.

O fundador sai.

O filho entra.

O CEO se aposenta.

Alguém assume.

Mas sucessão não é troca de cadeira.

É construção de capacidade.

Dados compilados pelo IBGC a partir de pesquisas recentes mostram o tamanho do problema: apenas 23% dos entrevistados pela Deloitte afirmam ter um plano de sucessão para CEO sendo ativamente implementado. E 62% dos executivos que estão atrasados no planejamento sucessório dizem que o tema não é visto como uma prioridade crítica no momento.

Essa última informação é particularmente reveladora.

O problema da sucessão muitas vezes não é falta de consciência.

É falta de urgência.

Enquanto o fundador está saudável, o CEO entrega resultados e a empresa cresce, parece não haver motivo para mexer na estrutura.

Até que acontece alguma coisa.

Uma doença.

Uma morte.

Uma crise.

Uma disputa familiar.

Uma saída inesperada.

E aquilo que deveria ter sido uma transição planejada vira uma emergência.

Filho não é sucessor. É candidato.

Talvez uma das decisões mais difíceis em uma empresa familiar seja dizer isso em voz alta.

Ser herdeiro não deveria significar ser automaticamente executivo.

A próxima geração pode ter competência para assumir a gestão.

Pode não ter.

Pode ser excelente para o conselho.

Pode ser melhor como acionista.

Pode ser melhor em outra empresa.

Pode até não querer trabalhar no negócio.

Profissionalizar uma empresa familiar não significa retirar a família.

Significa definir onde cada membro da família cria mais valor.

É por isso que a discussão sobre sucessão precisa separar três círculos: família, propriedade e empresa.

São interesses diferentes.

E, quando todos são tratados como se fossem um só, qualquer decisão empresarial pode se transformar em uma discussão emocional.

O conselho como espaço de proteção

É justamente aí que um conselho bem estruturado pode fazer uma diferença enorme.

Ele cria uma camada entre a família e a gestão.

Não para afastar os familiares da empresa, mas para permitir que decisões sejam tomadas com critérios diferentes dos afetivos.

O conselho pode perguntar:

Quem é o melhor CEO para o próximo ciclo?

Quais competências a empresa precisará daqui a cinco anos?

O sucessor está preparado?

Quais lacunas ainda existem?

É melhor um membro da família ou um executivo externo?

Como será avaliado o desempenho?

O que acontece se o sucessor não entregar?

Essas perguntas podem parecer duras.

Mas são menos dolorosas quando respondidas em uma sala de conselho do que durante uma crise familiar.

O IBGC destaca justamente o papel das estruturas de governança na organização das relações entre família, propriedade e empresa, além da prevenção de conflitos e apoio à evolução do negócio.

Profissionalizar não é desumanizar

Existe outro equívoco.

Algumas famílias entendem profissionalização como substituição da família por executivos de mercado.

Não precisa ser assim.

Uma empresa pode continuar controlada pela família e ter um CEO não familiar.

Pode ter familiares no conselho e profissionais na operação.

Pode criar um conselho de família para tratar dos assuntos familiares e um conselho de administração para tratar do negócio.

Pode preparar a próxima geração para ocupar posições estratégicas sem colocá-la imediatamente na operação.

A profissionalização não elimina o legado.

Ela cria mecanismos para que o legado sobreviva às pessoas que o construíram.

Esse talvez seja o verdadeiro objetivo da governança familiar.

Não preservar o poder de uma geração.

Preservar a capacidade da empresa de continuar existindo quando aquela geração já não estiver mais no comando.

A pergunta que toda família deveria fazer

Antes de perguntar “quem será o próximo CEO?”, existe uma pergunta mais importante:

“Que empresa queremos entregar à próxima geração?”

Porque sucessão não deveria ser apenas sobre quem recebe a cadeira.

Deveria ser sobre qual empresa essa pessoa receberá.

Mais profissional?

Mais internacional?

Mais digital?

Mais diversificada?

Mais preparada para novos ciclos?

Talvez o maior erro seja preparar o sucessor para administrar a empresa que existe hoje, quando o verdadeiro trabalho é prepará-lo para liderar a empresa que existirá amanhã.

E isso muda completamente o papel do conselho.

O board não está ali apenas para acompanhar resultados.

Está ali para proteger a longevidade do negócio.

Em uma empresa familiar, governança não é o que separa a família da empresa. É o que permite que a família continue sendo dona da empresa sem precisar ser dona de todas as decisões.

Essa é uma das competências centrais para quem pretende atuar em conselhos: entender que governança exige muito mais do que experiência executiva. Exige repertório para lidar com interesses distintos, sucessão, estratégia, conflitos e decisões que impactam gerações.

É nesse contexto que o Board Program da StartSe ganha relevância: preparar profissionais para participar de decisões de alto nível e atuar de forma mais estratégica em conselhos de administração.

Porque uma boa sucessão não acontece quando alguém finalmente deixa a cadeira.

Ela acontece quando a empresa já está preparada para continuar crescendo sem depender dela.