"Progresso imperfeito" vale mais que reunião perfeita, diz a McKinsey

Toda empresa tem uma reunião recorrente que ninguém mais lembra por que foi criada. A McKinsey tem um nome pouco gentil para isso: ocupação sem produtividade.

Num artigo do blog de organização da consultoria, os pesquisadores Hughes, Maxwell e Weiss vão direto ao ponto: "most regularly scheduled meetings keep employees busy but not productive" — a maioria das reuniões marcadas com regularidade mantém os funcionários ocupados, não produtivos. A frase é simples, mas o argumento por trás dela explica por que certas empresas decidem mais rápido do que outras sem virar bagunça no processo.

A maioria das reuniões mantém gente ocupada, não produtiva

O ponto de partida do argumento da McKinsey não é que reunião seja o vilão — é que o ritual de reunião recorrente virou, em muitas empresas, um substituto para decisão de verdade. Uma reunião semanal de status pode dar a sensação de alinhamento sem que nenhuma decisão relevante seja tomada dentro dela; ela só formaliza o que já estava decidido informalmente, ou posterga a decisão real para "depois de alinhar com todo mundo".

Isso cria uma ilusão perigosa de produtividade: a agenda está cheia, todo mundo está "trabalhando", mas a velocidade real de decisão da empresa não muda.

O efeito colateral menos discutido é o custo de oportunidade. Cada hora num alinhamento que só confirma o óbvio é uma hora que não foi usada para resolver o problema que realmente precisava de atenção da liderança. Multiplicado por semanas e por todos os níveis hierárquicos que replicam o mesmo ritual "só para garantir alinhamento", o custo de manter esse teatro de organização supera de longe o desconforto de simplesmente cancelar o que não serve mais.

O que separa empresas ágeis das lentas

A alternativa que os autores descrevem não é menos estrutura — é estrutura diferente. Empresas ágeis delegam decisão para funcionários de linha de frente e para outras posições críticas onde valor e risco estão concentrados, em vez de empurrar toda decisão relevante para o topo da hierarquia esperando aprovação. Elas também implementam ciclos rápidos de teste e aprendizado, em vez de tentar acertar de primeira antes de agir.

Isso inverte a lógica tradicional de controle corporativo. Em vez de perguntar "quem precisa aprovar isso antes de agirmos", a pergunta vira "quem está mais perto do problema e tem contexto suficiente para decidir agora, com risco calculado".

Na prática, isso exige um trabalho de liderança mais difícil do que simplesmente aprovar ou negar: exige mapear, com antecedência, quais decisões podem ser delegadas com segurança e quais realmente precisam do olhar de quem está no topo. Empresas que pulam essa etapa e delegam de forma genérica — "confiem no time" sem critério — trocam um problema de lentidão por um problema de decisões inconsistentes, que é exatamente o argumento que quem defende centralização usa para nunca soltar o controle.

Tolerar erro calculado não é o mesmo que tolerar bagunça

Aqui está o ponto que costuma ser mal-entendido quando esse tipo de argumento chega numa reunião de board: delegar decisão para a linha de frente não significa abrir mão de controle. Significa trocar um tipo de controle — aprovação prévia de cada passo — por outro — critério claro de até onde cada papel pode decidir sozinho, e o que precisa ser corrigido rápido se der errado.

Empresas ágeis toleram erros calculados que não ameaçam o negócio como um todo. Isso é diferente de tolerar qualquer erro. A diferença entre as duas coisas é exatamente o trabalho de liderança que a McKinsey está descrevendo: definir com precisão qual erro é aceitável, absorvível e até desejável como aprendizado, e qual erro é o tipo que nenhuma velocidade de decisão justifica correr.

A pandemia já mostrou quem tinha esse músculo

Os autores citam um teste real dessa tese: empresas com estrutura de decisão mais descentralizada navegaram melhor os primeiros momentos da pandemia do que empresas que dependiam de aprovação centralizada para cada ajuste operacional. Quando a velocidade de mudança externa supera a velocidade de decisão interna, a hierarquia tradicional simplesmente não responde a tempo — não porque as pessoas no topo sejam incompetentes, mas porque elas não têm capacidade física de aprovar tudo que precisa mudar ao mesmo tempo.

O que era vantagem circunstancial durante uma crise aguda se tornou, segundo os próprios autores, argumento permanente: "progress — and learning as you go — is better than perfection", especialmente quando o risco de não agir supera o risco de agir com informação incompleta.

Isso não é um argumento exclusivo de momento de crise. É um argumento sobre o ritmo normal dos negócios num ambiente que já não desacelera entre uma disrupção e outra. Empresas que só ativam o modo "decisão rápida" durante emergência declarada estão, na prática, aceitando operar no ritmo lento na maior parte do tempo e torcendo para que a próxima crise não pegue ninguém de surpresa — uma aposta cada vez mais arriscada, à medida que as crises ficam mais frequentes do que espaçadas.

A pergunta que vale mais que a próxima reunião marcada

Nenhuma empresa resolve isso cancelando reuniões de forma genérica — algumas cumprem função real de alinhamento que nenhum e-mail substitui. O que a McKinsey está descrevendo é mais específico: qual decisão, na sua empresa, ainda espera aprovação de alguém que está longe demais do problema para decidir bem e rápido? Um bom exercício para qualquer liderança é listar as últimas dez decisões que levaram semanas para sair do papel, e perguntar, para cada uma, se o atraso veio de complexidade real ou só da fila de aprovação. Na maioria das empresas, a resposta honesta separa claramente os dois grupos — e mostra exatamente onde delegar primeiro.

Formar essa camada de liderança — gente preparada para decidir com contexto, tolerar o erro certo e não confundir isso com falta de controle — é exatamente o tipo de capacidade que o Executive Program da StartSe ajuda a desenvolver, antes que a próxima crise chegue e descubra quem tinha o músculo certo.