Os gestores estão mais estressados que suas equipes — e ninguém está cuidando disso

O engajamento no trabalho, medido globalmente pela Gallup, caiu para 20% — abaixo do pico de 23% registrado em 2022 e 2023. Isso significa que 64% dos trabalhadores do mundo estão apenas "não engajados", cumprindo tabela sem investimento emocional real no resultado, e 16% estão ativamente desengajados, o que a Gallup descreve como infelizes e propensos a espalhar essa insatisfação pelo ambiente de trabalho.

O dado vem do State of the Global Workplace 2026, um dos levantamentos mais robustos que existem sobre o tema: 263.810 respondentes só em 2025, parte de uma base acumulada de mais de 5,7 milhões de respostas coletadas desde 2009 através do Gallup World Poll. Mas o número mais relevante para quem lidera não está na queda de engajamento geral — está numa comparação específica, escondida mais adiante no relatório.

Quem está sofrendo mais estresse: quem lidera ou quem é liderado?

Quem lidera. Segundo a Gallup, 45% dos gestores relatam experimentar estresse significativo no dia a dia, contra 39% entre os colaboradores que eles próprios lideram. É uma inversão contraintuitiva da hipótese mais comum — a de que cargos de comando, por trazerem mais controle sobre decisões, tenderiam a produzir menos ansiedade do que posições subordinadas. Os números dizem o oposto: a camada de gestão intermediária está absorvendo mais pressão do que está conseguindo distribuir ou administrar.

Por que justamente os gestores estão no epicentro do estresse?

Porque eles ocupam a posição mais espremida da estrutura organizacional: cobrados por resultado de cima, responsáveis pelo bem-estar de quem está embaixo, e raramente municiados com autoridade, tempo ou recurso proporcional a essas duas responsabilidades simultâneas. Um relatório complementar, o 2026 Global Human Capital Trends, da Deloitte, ajuda a explicar essa lacuna: 85% dos líderes entrevistados afirmam que é crítico construir capacidade de adaptação organizacional — mas apenas 7% dizem estar liderando esse esforço de forma efetiva na prática.

Ou seja: a maioria sabe o que precisa ser feito. Uma fração pequena, de fato, tem estrutura, tempo ou preparo para fazer.

O engajamento em queda tem alguma explicação além de estresse dos gestores?

Tem, e ela é reveladora sobre onde investir esforço de retenção. A Gallup encontrou uma disparidade regional expressiva: Estados Unidos e Canadá lideram engajamento global, em 31%, enquanto a Europa aparece na lanterna, com apenas 12%. Outro dado chama atenção: trabalhadores 100% remotos apresentam engajamento de 30%, quase o dobro dos 17% registrados entre quem trabalha inteiramente de forma presencial — um resultado que contraria boa parte do discurso corporativo recente sobre retorno obrigatório ao escritório como solução para cultura e produtividade.

Do lado do bem-estar, há também um sinal de melhora pontual: 34% dos trabalhadores se descrevem como "prosperando" na vida em geral, um ganho de um ponto percentual. Mas esse número convive, sem contradição, com 40% relatando estresse elevado diário e entre 22% e 23% enfrentando raiva ou tristeza no dia a dia — o que mostra que bem-estar geral e saúde emocional cotidiana no trabalho são medidas diferentes, e podem se mover em direções opostas ao mesmo tempo.

Isso é um problema de saúde mental individual, ou de desenho organizacional?

É, majoritariamente, de desenho organizacional — ainda que a consequência recaia sobre a saúde mental individual de quem ocupa o cargo. Gestores não estão mais estressados por fragilidade pessoal generalizada; estão mais estressados porque a estrutura em volta deles concentrou responsabilidade sem redistribuir autoridade, tempo ou suporte na mesma proporção. Tratar isso como questão apenas de resiliência individual — "esse gestor precisa aprender a lidar melhor com pressão" — é diagnosticar errado um problema que é, antes de tudo, estrutural.

O que uma empresa ganha ao resolver isso na camada de gestão intermediária?

Ganha o principal ponto de alavancagem que existe hoje sobre o engajamento do restante da força de trabalho. Gestor estressado, sobrecarregado e sem suporte tende a reproduzir, direta ou indiretamente, esse mesmo padrão em quem lidera — seja por menos disponibilidade real para desenvolver a equipe, seja por decisões tomadas sob pressão, com menos capacidade de escuta. Investir em preparo de liderança para essa camada específica costuma render mais retorno em engajamento agregado do que qualquer iniciativa isolada voltada diretamente à base da organização.

Sua empresa está investindo em preparar quem lidera, ou só cobrando resultado de quem já está no limite?

É a pergunta que separa organizações que tratam liderança como competência a ser desenvolvida continuamente daquelas que tratam liderança como cargo que, uma vez ocupado, não precisa mais de investimento. Desenvolver essa capacidade — de administrar pressão, redistribuir prioridade e liderar com mais clareza mesmo sob cobrança constante — é justamente o propósito do Executive Program: equipar quem lidera antes que o desgaste vire desligamento, queda de performance ou, no limite, a próxima saída inesperada do time.