Os conselhos estão mais velhos e mais fechados justo na era da IA

Em 2026, a tecnologia mudou mais rápido do que em qualquer ano recente. Os conselhos das maiores empresas americanas mudaram mais devagar.

Segundo o 2026 New Director Snapshot, da Spencer Stuart, os conselhos das empresas do S&P 500 nomearam 364 novos conselheiros independentes no último ciclo. É o menor número desde 2016.

Os poucos que chegaram são, em média, mais velhos, mais vezes ex-CEOs e menos vezes estreantes. O perfil é de quem já conhece o caminho, num momento em que o caminho está mudando.

Por que os conselhos estão renovando menos?

A renovação desacelerou nas duas pontas: menos gente entrando e menos gente saindo. Segundo a Spencer Stuart, a média de novos conselheiros por conselho caiu de 0,8 para 0,7, e as saídas recuaram 10%, para 377. Metade dos conselhos não trouxe nenhum membro novo no ano.

O estudo não aponta uma causa única, mas o contexto ajuda a explicar. Num ambiente de incerteza econômica e mudança tecnológica acelerada, muitos conselhos preferem estabilidade. Trocar membros significa perder conhecimento acumulado sobre a empresa e arriscar a dinâmica do grupo.

O problema é que estabilidade demais, num momento de transformação, pode virar rigidez.

Quem são os novos conselheiros?

Executivos mais experientes e já testados. Os números da Spencer Stuart mostram uma mudança clara de perfil:

As formações mais comuns entre os novos conselheiros são tecnologia e telecomunicações e indústria, com 17% cada. Os perfis financeiros caíram de 29% para 27%.

O que os conselhos valorizam na escolha de um novo membro?

Encaixe na cultura do grupo, mais que competências específicas. A Pesquisa Anual de Conselheiros 2026, da PwC, mostra que 81% dos conselheiros consideram muito importante o alinhamento com a cultura do conselho na hora de avaliar candidatos. Só 27% dão o mesmo peso a competências especializadas, como IA ou cibersegurança.

Os dois dados, juntos, explicam o padrão. Se o principal critério é o encaixe na cultura, a tendência é escolher pessoas parecidas com quem já está lá: experientes, com trajetória executiva tradicional e perfil conhecido. Se a renovação é pequena, essa escolha pesa ainda mais.

Por que isso é um risco na era da IA?

Porque a IA exige do conselho uma capacidade que a experiência sozinha não garante: entender uma tecnologia que muda a cada trimestre e avaliar como ela afeta o modelo de negócio. Ex-CEOs trazem visão estratégica, experiência em crises e conhecimento de gestão. Mas a maioria construiu a carreira num mundo em que a IA não era central.

Não se trata de trocar experiência por juventude. Trata-se de equilíbrio. Um conselho formado só por pessoas com a mesma trajetória tende a fazer as mesmas perguntas e a ter os mesmos pontos cegos. Num momento em que as empresas precisam proteger o negócio atual e, ao mesmo tempo, explorar novos modelos, essa homogeneidade é um risco.

É o dilema da ambidestria levado ao conselho: a mesa precisa ter quem saiba conservar e quem saiba reinventar.

O que os conselhos podem fazer sem esperar uma vaga abrir?

Muita coisa. A renovação de membros é lenta, mas o conselho pode ampliar seu repertório de outras formas:

• criar comitês consultivos ou de tecnologia com especialistas externos;
• convidar executivos e especialistas para sessões regulares sobre temas emergentes;
• investir na formação contínua dos conselheiros atuais;
• fazer imersões em empresas e ecossistemas que já operam com IA de forma avançada;
• revisar a matriz de competências e torná-la critério real na próxima indicação.

Essas medidas não substituem a renovação, mas reduzem o risco de o conselho ficar para trás enquanto ela não acontece.

Seu conselho está pronto para o mundo que está chegando, ou para o que já passou?

Experiência é um ativo valioso em qualquer conselho. Mas, num momento de mudança acelerada, um conselho que só se renova com pessoas parecidas com as que já estão lá corre o risco de enxergar o futuro com as lentes do passado.

Equilibrar estabilidade e renovação, experiência e repertório novo, gestão do presente e exploração do futuro é o desafio que a gestão por contexto e a ambidestria organizacional ajudam conselhos e lideranças a enfrentar, com uma estrutura que não precisa escolher entre conservar e reinventar.