Os conselhos estão fechando a porta para estreantes?

Os conselhos das maiores empresas americanas abriram menos vagas em 2026. E as poucas vagas que abriram foram, cada vez mais, para quem já tinha sentado nessa cadeira.

O New Director Snapshot do Spencer Stuart Board Index 2026, que acompanha os conselhos do S&P 500 há 40 anos, registra 364 novos conselheiros independentes nomeados no ano. É o menor número desde 2016. Desse grupo, só 24% estavam assumindo o primeiro assento em conselho de empresa aberta. Em 2025 eram 31%, e em 2024, 34%.

Em dois anos, a porta de entrada para estreantes encolheu um terço.

Quantas vagas novas os conselhos abriram em 2026?

Menos de uma por conselho. A renovação caiu para 0,7 novo conselheiro por board, contra 0,8 no ano anterior. Só metade dos conselhos do S&P 500 nomeou ao menos um conselheiro independente novo, e os recém-chegados representam apenas 7% de todos os assentos.

A saída também desacelerou. 377 conselheiros independentes deixaram seus conselhos, 10% menos que em 2025. Quem sai tem, em média, 67,5 anos e 11,3 anos de casa, e metade está na faixa dos 70.

Parte da explicação está nas regras. Segundo os destaques do Board Index, as políticas de aposentadoria compulsória continuam em declínio, e a idade média de aposentadoria nas empresas que mantêm a regra chegou a 74 anos. O tempo médio de mandato dos conselheiros independentes é de 7,9 anos. Com menos gente obrigada a sair e mandatos mais longos, sobra pouco espaço para quem quer entrar.

Quem está ficando com as cadeiras?

CEOs. 37% dos novos conselheiros de 2026 são CEOs, na ativa ou aposentados, contra 30% um ano antes. É a resposta mais previsível que um conselho pode dar quando tem uma vaga rara para preencher: chamar alguém que já esteve no topo.

A turma nova também ficou mais velha. A idade média dos recém-nomeados subiu para 60,1 anos, contra 59,1 em 2025 e cerca de três anos acima do que se via uma década atrás. Os conselheiros de 50 anos ou menos caíram para 10% das nomeações, contra 11% em 2025 e 16% em 2021.

No mapa de origens, tecnologia e telecomunicações empatam com indústria e manufatura, cada uma com 17% das nomeações. A experiência em finanças, tradicionalmente um dos atalhos para o conselho, caiu de 29% para 27%.

Por que os conselhos estão apostando no conhecido?

Porque, em tempo de incerteza, experiência comprovada parece mais segura do que uma visão nova. Conselho que escolhe um ex-CEO com vários mandatos raramente é cobrado pela escolha. Conselho que aposta num estreante e erra, sim.

Esse raciocínio é compreensível e, até certo ponto, defensável. Os boards enfrentam pautas mais pesadas, de geopolítica a pressão de investidores, e querem gente que já passou por crises. O problema aparece quando a escolha segura vira padrão, porque um conselho que só recruta quem já é conselheiro passa a olhar o mundo pelo mesmo retrovisor.

Os próprios conselhos dizem valorizar competências específicas. Segundo o Board Index, 80% dos conselhos do S&P 500 divulgam uma matriz de competências, contra 45% em 2021. Na prática, porém, a matriz está sendo preenchida cada vez mais com o mesmo perfil.

O que se perde quando o conselho não se renova?

Perde-se diversidade de perspectiva, e os números mostram isso. As mulheres ficaram com 29% das novas nomeações em 2026, contra 38% em 2025. É uma proporção menor que a de dez anos atrás, quando era de 32%. Executivos de grupos diversos ocuparam 40% das vagas novas, seis pontos a menos que no ano anterior.

A experiência internacional também recuou. 32% dos novos conselheiros trabalharam fora dos Estados Unidos, oito pontos a menos que em 2025. Isso acontece justamente quando cadeias de suprimento, tarifas e disputa tecnológica entre potências estão no centro da pauta de qualquer conselho.

Um board que não se renova fica parecido com o mercado de dez anos atrás. As perguntas que ele faz à gestão tendem a refletir o que funcionou no passado, e não o que vai ser necessário no futuro. Para empresas que precisam lidar com IA, novos modelos de negócio e consumidores que mudam rápido, essa é uma desvantagem que não aparece no balanço até que seja tarde.

Como um executivo chega ao primeiro conselho num mercado assim?

Chegando preparado para uma vaga específica, e não para uma vaga qualquer. Com tão poucas cadeiras abrindo, quem quer entrar precisa mostrar que preenche uma lacuna concreta na matriz de competências daquele conselho, e não só que tem um bom currículo executivo.

Isso começa por entender como um conselho funciona por dentro: o que separa governar de gerir, como se faz uma boa pergunta à diretoria sem invadir o papel dela, como se lê um relatório de risco, como se lida com divergência entre conselheiros. Muitos executivos excelentes fracassam nos primeiros meses de conselho justamente porque continuam agindo como executivos.

O caminho também costuma passar por portas menores. Conselhos consultivos, empresas de capital fechado, empresas familiares em processo de profissionalização e organizações do terceiro setor viram campo de treino e de reputação. Os dados aqui são do mercado americano, mas a lógica de entrada, com primeiro assento difícil e o segundo bem mais fácil, vale para qualquer mercado em que os conselhos recrutam por indicação e histórico.

E o seu conselho, está renovando ou só repetindo?

Para quem já está no board, o Board Index levanta uma pergunta incômoda. Se todos os novos nomes vêm da mesma fonte, quem no conselho vai enxergar o que a fonte não enxerga?

Avaliação é o primeiro lugar para olhar. Segundo o relatório, 99% dos conselhos do S&P 500 fazem avaliação anual, mas só 33% usam um parceiro externo para conduzi-la, contra 27% em 2025. Avaliação feita entre pares que se conhecem há anos raramente produz a conclusão de que o grupo precisa de alguém diferente.

O segundo lugar é a matriz de competências. Uma matriz honesta mostra lacunas, e uma lacuna só é preenchida por alguém que ainda não está ali.

Você está pronto para a cadeira que quase ninguém está abrindo?

Quando as vagas são raras, ganha quem chega preparado antes de ser chamado, com repertório de governança, leitura de risco e clareza sobre o que pode acrescentar a um conselho. É para esse momento que o Board Program da StartSe prepara executivos que querem disputar o primeiro assento, e conselheiros que querem ajudar seus boards a se renovar.