Ocupados demais para fazer o que importa

Existe um tipo de cansaço que não aparece nos indicadores. A pessoa entrega tudo, responde todas as mensagens, participa de todas as reuniões. No fim do trimestre, olha para trás e não consegue apontar nada que tenha feito diferença.

Quase metade dos profissionais brasileiros vive assim. Segundo a pesquisa Workforce 2026, da Korn Ferry, feita com mais de 16 mil trabalhadores em 11 países, 47% dos brasileiros dizem estar ocupados demais para produzir resultados relevantes. Nos demais países, a média é de 44%.

A carga de trabalho dos brasileiros aumentou?

Aumentou, para a maioria. Segundo a Korn Ferry, 63% dos profissionais brasileiros dizem que a carga de trabalho cresceu nos últimos dois anos. Metade afirma que as demandas superam a capacidade de entrega.

O dado que mais explica o fenômeno é outro: 59% acumulam responsabilidades de mais de uma função. Saiu alguém e ninguém entrou, ou a empresa juntou duas áreas. O trabalho de duas pessoas passou a caber, no papel, na agenda de uma.

A IA não deveria estar aliviando essa carga?

Deveria, e em parte alivia. Segundo a pesquisa, 74% dos brasileiros relatam ganhos reais de eficiência com IA. Mas 52% dizem que o uso da IA aumentou o número de tarefas ligadas à função.

As duas coisas são verdade ao mesmo tempo. A IA deixa cada tarefa mais rápida, e o tempo economizado vira mais tarefa.

Um estudo da Universidade de Lausanne com 83 gestores, citado pela Fast Company, mostra o mecanismo de perto. Entre os gestores, 82% economizavam em média 2 horas e 50 minutos por semana com IA generativa, cerca de um dia e meio de trabalho por mês. Mais da metade usou esse tempo para trabalhar mais. E 36% nem perceberam que tinham economizado tempo.

O ganho de produtividade existe. Ele só não chega a quem fez o esforço.

O que acontece quando a empresa corta gestores?

O trabalho de coordenação não some, ele se espalha. Segundo a Korn Ferry, 46% dos brasileiros dizem que suas empresas reduziram posições de liderança, e 39% afirmam que ter menos gestores dificulta alinhar prioridades.

O raciocínio por trás do corte é compreensível. Com IA, menos camadas de gestão seriam necessárias, as decisões ficariam mais rápidas e a estrutura, mais barata. Mas alguém continua tendo de decidir o que é prioridade, resolver conflitos entre áreas e dizer não a pedidos que não cabem. Sem um gestor fazendo isso, cada profissional decide sozinho, e quase sempre decide aceitar tudo.

É assim que se chega a uma equipe ocupada demais para gerar resultado.

Como estão os gestores que sobraram?

Esgotados e sozinhos. Entre os gestores intermediários ouvidos pela Korn Ferry, 49% relatam exaustão com o ritmo das mudanças organizacionais. Só 18% dizem receber apoio suficiente dos superiores.

O gestor do meio está no ponto mais tenso da transformação. Ele recebe as metas novas de cima, a ansiedade do time de baixo, a pressão para adotar IA e, com frequência, o time de um colega que saiu. E quase ninguém pergunta como ele está.

A Fast Company aponta um risco adicional: com IA, o esgotamento fica mais difícil de enxergar. Um estudo publicado na revista Frontiers in Psychology com 442 funcionários de empresas de tecnologia encontrou uma ligação mais fraca entre burnout e queda de produtividade entre os usuários mais intensivos de IA. A produção continua alta enquanto a pessoa se aproxima do limite. O sinal de alerta tradicional, a queda de entrega, deixa de funcionar.

Treinar em IA resolve o problema?

Não sozinho, e o Brasil é a prova disso. Segundo a Korn Ferry, 70% dos brasileiros dizem ter recebido treinamento adequado em IA, bem acima da média global de 52%. Mesmo assim, os índices de sobrecarga estão entre os mais altos.

O treinamento ensina a usar a ferramenta, mas não decide o que fazer com o tempo que ela libera. Essa decisão é de gestão. E, numa empresa com cada vez menos gestores, ela acaba não sendo tomada por ninguém.

O que uma liderança pode fazer diferente?

O primeiro passo é mudar o que se mede. Se a métrica é volume de entrega, a IA vai gerar mais volume. Se a métrica é resultado relevante, as pessoas vão começar a cortar o que não importa.

O segundo é decidir antes para onde vai o tempo economizado. A Fast Company sugere exatamente isso: definir de antemão se as horas liberadas vão para descanso, aprendizado, controle de qualidade ou novos projetos. Sem essa decisão, elas vão para a próxima demanda que chegar.

O terceiro é proteger e desenvolver os gestores intermediários, em vez de tratá-los como camada a ser cortada. São eles que transformam estratégia em prioridade. Uma empresa com menos gestores precisa de gestores melhores, e não só de menos gestores.

Seu time está produzindo resultado ou só está ocupado?

Pergunte a cada pessoa do seu time quais foram as três entregas mais importantes do último mês, e quanto tempo dedicou a elas. Se a resposta vier com dificuldade, ou se o tempo dedicado ao que importa for uma fração pequena da semana, a sobrecarga já chegou ao seu time, com ou sem IA. Reverter isso é trabalho de liderança: escolher prioridades, dizer não e cuidar de quem está no meio da pirâmide. Desenvolver essas capacidades em executivos que comandam equipes em plena transformação é o foco do Executive Program da StartSe, para líderes que querem times focados no que faz diferença, e não só ocupados.