O Vale do Silício está encolhendo de propósito?

Durante 20 anos, o termômetro do sucesso no Vale do Silício foi simples: quanto mais gente a startup contratava, melhor ela estava indo. Esse termômetro quebrou.

Dados da Carta, plataforma que administra o quadro societário de dezenas de milhares de startups americanas, publicados pela PitchBook e reproduzidos pelo Yahoo Finance em maio, mostram que o número médio de funcionários de uma startup em Série B caiu de 53, no pico de 2023, para 45. Na Série D, a queda foi de 29% desde o pico, para 131 pessoas.

As startups não estão sobrevivendo com menos gente porque não têm escolha. Estão crescendo com menos gente porque decidiram.

Por que as startups do Vale estão contratando menos?

Porque a IA permite crescer receita sem crescer o quadro, e os investidores passaram a premiar quem faz isso. A virada já aparece nos números de contratação.

As empresas financiadas por venture capital na base da Carta fizeram 26.030 contratações em janeiro. Foi o janeiro mais fraco desde 2018 e uma queda de 65% em relação ao pico de janeiro de 2022.

A tendência vem de antes da onda atual de agentes de IA. Em análise publicada em 2024, Peter Walker, chefe de insights da Carta, mostrou que as startups da plataforma somaram 582 mil postos líquidos em 2021 e 2022. Nos 20 meses seguintes, o saldo foi de apenas 11 mil. Na época, Walker chamou o headcount de “a maior história do venture capital no momento”. O que começou como ressaca da euforia de 2021 virou modelo de gestão.

Se o time encolhe, para onde vai o dinheiro?

Para menos pessoas, mais bem pagas. O mesmo levantamento da Carta mostra que a mediana dos salários subiu 6,4% e a mediana das participações iniciais em ações para contribuidores individuais cresceu quase 11% em dois anos.

No topo da disputa estão os profissionais de IA. Entre janeiro de 2024 e fevereiro de 2026, a mediana das participações iniciais para engenheiros de IA e machine learning subiu 31%, e os salários de talentos técnicos em IA, 9,1%.

A lógica fica clara. A startup que antes contratava dez pessoas medianas agora contrata quatro excelentes e dá a elas ferramentas que multiplicam o que cada uma produz. A folha não necessariamente diminui, mas passa a comprar outra coisa: capacidade de alavancagem, e não braço.

O lado difícil também aparece. “Ser contratado hoje é muito mais difícil do que era em 2020 e 2021”, disse Walker à PitchBook. O mercado de trabalho de tecnologia nos EUA ficou mais seletivo e mais concentrado.

O fundador solo virou modelo de negócio?

Está virando. Segundo dados da Carta citados pela Forbes em agosto, a fatia de novas startups com um único fundador passou de 23,7% em 2019 para 36,3% em meados de 2025. Mais de uma em cada três startups americanas hoje nasce com uma pessoa só no comando.

O caso que virou símbolo é o da Base44, plataforma israelense de criação de aplicativos com IA. Seu fundador, Maor Shlomo, construiu a empresa sozinho e não teve funcionários até a semana anterior à venda. Cerca de seis meses após o lançamento, a Wix comprou a Base44 por US$ 80 milhões em dinheiro, mais pagamentos condicionados a metas.

A meta de longo prazo foi verbalizada por Dario Amodei, CEO da Anthropic, que previu para 2026 a primeira empresa de US$ 1 bilhão com um único funcionário, segundo a mesma reportagem. A previsão pode errar no ano, mas o fato de ela ser levada a sério já diz muito sobre como o Vale passou a pensar estrutura.

Isso é eficiência ou fragilidade?

Pode ser as duas coisas, e o Vale ainda está descobrindo qual pesa mais. Times menores tomam decisões mais rápido, queimam menos caixa e dependem menos de camadas de gestão. Também concentram risco: quando cada pessoa sustenta uma parte grande do negócio, perder uma delas dói muito mais.

Os dados de longo prazo pedem cautela. A mesma reportagem da Forbes cita uma análise de dez anos da First Round Capital em que startups com mais de um fundador tiveram desempenho 163% superior ao das empresas de fundador único. Ferramenta substitui tarefa, mas ainda não substitui a divergência produtiva entre sócios que se complementam.

A leitura mais honesta é que o Vale não está trocando gente por IA de forma linear. Ele está redesenhando o que cada pessoa faz, e quem não tem um papel claro nesse redesenho sobra.

O que empresas brasileiras podem aprender com isso?

Que headcount deixou de ser medida de ambição. No Brasil, ainda é comum que um plano de crescimento comece pela pergunta “quantas pessoas vamos contratar?”. No Vale, a pergunta virou “quanto dá para crescer antes de contratar a próxima pessoa?”.

Essa inversão muda o orçamento, a estrutura e o papel dos gestores. Uma área que cresce sem aumentar o time precisa de líderes que saibam redesenhar processos, avaliar ferramentas e tomar decisões sobre automação, e não só administrar pessoas. Um gestor medido pelo tamanho da equipe passa a ser medido pelo que a equipe entrega por pessoa.

Grandes empresas não vão operar como startups de quatro funcionários, nem deveriam. O que dá para importar é o critério: todo novo cargo passa a disputar orçamento com a alternativa de fazer o mesmo trabalho com IA. É uma pergunta desconfortável, e por isso mesmo vale fazê-la antes do concorrente.

Quantas pessoas sua próxima área realmente precisa?

Se a resposta ainda vem do organograma do ano passado, vale ver de perto como as empresas que estão definindo o novo padrão tomam essa decisão: as que crescem receita mais rápido que o quadro, os investidores que premiam isso e os fundadores que constroem com quatro pessoas o que antes exigia quarenta. É essa conversa, olho no olho e dentro dessas empresas, que a Missão Vale do Silício da StartSe proporciona a lideranças brasileiras.