O que os CEOs realmente pensam do RH e por que eles estão olhando para o lugar errado

Durante muito tempo, o RH viveu de uma narrativa confortável: a de que era estratégico, parceiro de negócio e agente de transformação. E muita gente acreditou, inclusive o próprio RH. O problema? Os CEOs não compraram essa ideia.

Agora, pela primeira vez no Brasil, uma pesquisa inédita da Flash em parceria com a FIA Business School colocou esse desconforto na mesa. Ouvindo 168 presidentes de empresas de diferentes portes e setores, o estudo trouxe a verdade à tona com metodologia acadêmica e a segurança do anonimato.

O diagnóstico é difícil de ignorar, mas para quem atua no desenvolvimento e na mentoria de empresas no mercado, a real provocação vai além dos números. O ponto central não é apenas o que o RH está entregando, mas como a liderança está enxergando e utilizando essa cadeira.

O número que ninguém quer ver: NPS em -7

Se o RH fosse uma marca, estaria em plena crise de reputação. O Net Promoter Score (NPS) da área no Brasil é de -7. Isso significa que há mais CEOs detratores (31%) do que promotores (24%) em relação à própria gestão de pessoas. Os 45% restantes estão neutros, o que, em linguagem corporativa, equivale à indiferença.

Para piorar: apenas 2 em cada 10 CEOs recomendariam seu líder de RH para outra organização. Isso não é um problema de comunicação; é uma crise de entrega. Mas por que esse abismo existe?

Porque o mercado acostumou-se a enxergar o RH como uma área de suporte. Criou-se uma lacuna imensa onde o profissional de gestão de pessoas atua quase como um "bombeiro", vivendo para apagar incêndios e resolver problemas triviais da rotina da área. Enquanto o RH estiver soterrado pelo operacional, ele jamais conseguirá desenhar o futuro.

O gap entre o sonho e a realidade

A pesquisa foi construída sobre o modelo de competências de Dave Ulrich, a maior referência mundial na área. Independentemente do setor ou porte da empresa, os CEOs brasileiros apontaram as mesmas três competências como as mais críticas para um RH estratégico:

1. Gestor de Dilemas (48%): Quem equilibra tensões e decide em cenários ambíguos.
2. Estrategista de Negócio (46%): Quem conecta pessoas à proposta de valor, mercado e margem.
3. Líder de Confiança (42%): Quem influencia decisões com posicionamento claro.

O problema é que os CEOs não as enxergam na prática. Enquanto "Líder de Confiança" foi bem avaliado (64% de aprovação), "Estrategista de Negócio" foi reconhecido em apenas 37% dos casos, e "Gestor de Dilemas" despencou para 34%.

"O RH ainda está focado no papel operacional." — Bruno Tortorello, CEO da Jadlog.

O mercado cobra estratégia, mas mantém o RH fora da sala onde as decisões acontecem. A pesquisa mostra que metade das empresas brasileiras não tem o RH no Comitê Executivo. É um ciclo vicioso: sem relevância, o RH fica fora da sala; fora da sala, ele não consegue co-construir o futuro; sem resultado macro, o CEO continua limitando a área ao suporte.

Onde o RH respira (e onde ele falha feio)

Nos "facilitadores organizacionais", competências para moldar o ambiente, os números melhoram: Desenvolvedor de Talentos aparece com 61% de aprovação e Líder de Cultura e Mudança com 49%. O problema é que isso virou o "mínimo esperado".

É nos "facilitadores de entrega" que o alerta acende. Três competências críticas ficaram abaixo dos 40% de aprovação: Especialista em Dados (38%), Gestor de Compliance (29%) e Integrador de Tecnologia (22%).

Aqui, vale um contraponto prático sobre o uso da Inteligência Artificial. Se por um lado a pesquisa aponta que apenas 26% dos CEOs veem o RH como protagonista em IA, por outro, é preciso entender o papel real da tecnologia. A IA deve ser utilizada no dia a dia como uma poderosa aliada para automatizar o processo operacional, liberando tempo. Mas ela jamais será o fator determinante para a execução. Se dependermos exclusivamente dela, o ser humano perde sua capacidade criativa de resolver e solucionar problemas complexos. Tecnologia é meio, não é fim.

Valorizar o Capital Intelectual: O verdadeiro motor do negócio

O cruzamento de dados revelou que CEOs promotores são 2,57 vezes mais propensos a afirmar que o RH os apoia em decisões estratégicas. O CEO satisfeito é aquele que percebe no parceiro de RH alguém que o ajuda a enxergar além, a antecipar cenários e a desenhar soluções que impactam diretamente o P&L (Lucros e Perdas).

E para que essa virada de chave aconteça na sua empresa, uma premissa precisa ficar clara para todo o C-level:

"Precisamos, urgentemente, valorizar o capital intelectual do RH. É a partir dele que nascem as estratégias voltadas para as pessoas e são as pessoas que geram os negócios e os resultados que a empresa busca no mercado. Afinal, estamos falando de Recursos Humanos, mas o foco precisa estar no Humano, não no recurso."

Quando o RH assume esse papel macro, ele não apenas aponta as problemáticas que a liderança vivencia, mas atua ativamente na implementação das soluções que movem o ponteiro do negócio.

Os desafios urgentes para os próximos 12 meses

O topo das prioridades dos CEOs para o RH envolve: criar estratégias de crescimento (35%), atrair os talentos certos (33%) e desenvolver futuros líderes (32%).

O cenário macroeconômico de 2026 pressiona essa corda: com o desemprego a 5,8% (menor taxa desde 2012) e renda real recorde, reter e engajar talentos tornou-se um desafio de sobrevivência corporativa.

O pacote de benefícios tradicionais (plano de saúde e VR) virou fator higiênico. Para os próximos anos, os CEOs enxergam força máxima em: Saúde mental e bem-estar integral (80%) e Benefícios flexíveis (74%). Inclusive, com a fiscalização da nova NR-1 (riscos psicossociais) iniciando em maio de 2026, a saúde mental deixou de ser uma pauta de "bem-estar" para se tornar uma pauta de compliance e responsabilidade do board.

Conclusão: Duas alavancas, uma direção

A pesquisa da Flash e da FIA não é um relatório comum; é um espelho que reflete o quanto o mercado ainda patina na gestão de seu maior ativo. Para quebrar o ciclo do "RH bombeiro", o movimento precisa ser duplo:

• De cima para baixo: O CEO precisa abrir espaço, dar autonomia e parar de enxergar o RH apenas como uma área de suporte. Não se pode cobrar visão macro de quem é convidado apenas para limpar os escombros.
• De baixo para cima: O líder de pessoas precisa assumir seu papel de parceiro estratégico. Usar a tecnologia para engolir o operacional, expandir seu repertório para além dos subsistemas tradicionais e falar a língua do negócio.

NPS negativo não é coincidência, é feedback. O RH que o mercado precisa não é o que simplesmente executa processos, mas o que co-constrói o futuro da organização.

A cadeira estratégica está lá. A pergunta é: a sua liderança está pronta para deixar o RH sentar nela?

Dados extraídos da pesquisa exclusiva "A visão dos CEOs sobre o RH no Brasil" (FIA Business School/Flash/Data-Makers, fevereiro de 2026), realizada com 168 CEOs de empresas com mais de 300 funcionários.