O próximo CEO já está na sala?

Se o CEO sair amanhã, quem assume? Se a resposta for um nome imediato, ótimo.

Agora faça uma segunda pergunta: E se essa pessoa também não puder assumir?

É aí que muitas organizações começam a hesitar.

Sucessão costuma ser tratada como um assunto sensível demais para entrar na agenda com frequência. Afinal, discutir o próximo CEO enquanto o atual está entregando resultados pode parecer uma espécie de desconfiança.

É justamente o contrário.

Planejar a sucessão é uma das formas mais importantes de proteger o trabalho do CEO atual.

Porque o objetivo não é encontrar alguém para substituí-lo.

É garantir que a empresa continue funcionando quando ele não estiver mais lá.

O erro de esperar pela crise

Os dados mostram que o problema é mais comum do que parece.

Segundo uma análise divulgada pelo IBGC em 2026, apenas 23% dos entrevistados pela Deloitte tinham um plano de sucessão para CEO sendo ativamente implementado. Entre os executivos que estavam atrasados no planejamento, 62% disseram que o tema não era considerado uma prioridade crítica naquele momento.

Essa combinação é perigosa.

Porque sucessão tem uma característica curiosa: quanto mais urgente ela se torna, pior fica a qualidade da decisão.

Quando existe tempo, o conselho pode avaliar candidatos internos e externos, observar desempenho, desenvolver competências, testar responsabilidades e preparar a organização.

Quando o CEO sai inesperadamente, tudo isso precisa acontecer sob pressão.

E a pressão favorece o conhecido.

A empresa tende a escolher quem já está disponível, quem conhece a operação ou quem parece menos arriscado.

Nem sempre quem está mais preparado para o próximo ciclo.

O melhor sucessor não é necessariamente o melhor substituto

Essa diferença é fundamental.

O sucessor não deveria ser escolhido para reproduzir o CEO atual.

Deveria ser escolhido para liderar a próxima fase da empresa.

Se o negócio está entrando em internacionalização, talvez precise de um perfil diferente.

Se está passando por transformação tecnológica, talvez precise de outra experiência.

Se está em uma fase de consolidação, pode precisar de alguém com disciplina financeira e operacional.

Se precisa reinventar seu modelo de negócio, talvez o perfil mais eficiente seja justamente aquele que incomoda a cultura atual.

O conselho precisa, portanto, começar a sucessão pela estratégia.

Não pelo organograma.

A pergunta não é:

“Quem poderia substituir o CEO?”

É:

“O que o próximo ciclo vai exigir de um CEO que o ciclo atual não exige?”

Só depois vem a lista de candidatos.

O candidato interno tem uma vantagem — e uma armadilha

Promover alguém de dentro costuma parecer a opção mais segura.

A pessoa conhece a cultura, os clientes, os processos, as pessoas e a estratégia.

Mas existe um risco.

Ela pode conhecer tão bem a empresa atual que tenha dificuldade para reinventá-la.

O candidato interno também pode carregar vínculos fortes com determinadas áreas, grupos ou executivos. Isso pode dificultar mudanças que o próximo ciclo exige.

Já o executivo externo traz distância, repertório e novas referências.

Mas paga um preço: não conhece a cultura, precisa conquistar confiança e pode subestimar aquilo que torna a empresa única.

Não existe uma resposta universal.

É justamente por isso que sucessão não pode ser uma decisão baseada em preferência pessoal.

Precisa ser baseada em critérios.

O conselho precisa conhecer o pipeline

Um dos sinais de maturidade de um board é conhecer o mapa de talentos da empresa.

Não apenas quem é o atual CEO.

Quem são os possíveis sucessores?

Quais competências possuem?

Quais ainda precisam desenvolver?

Quem consegue liderar uma crise?

Quem consegue representar a empresa externamente?

Quem tem legitimidade perante o time?

Quem consegue tomar decisões difíceis?

Quem consegue mudar de opinião?

Quem tem capacidade para lidar com o conselho?

E talvez a pergunta mais importante:

quem está sendo preparado hoje para assumir responsabilidades maiores amanhã?

Sucessão não deveria ser uma pasta confidencial que aparece uma vez por ano.

Ela deveria estar conectada ao desenvolvimento da liderança.

O CEO também tem responsabilidade

Existe uma ironia na sucessão.

O CEO pode ser uma das pessoas mais interessadas em que ela aconteça — e, ao mesmo tempo, uma das que mais inconscientemente a dificulta.

Porque construir sucessores significa dividir conhecimento, delegar decisões, permitir que outras pessoas apareçam e, eventualmente, aceitar que alguém possa fazer determinadas coisas melhor.

É um exercício de desapego.

Mas também é uma das maiores demonstrações de liderança.

Um CEO que concentra tudo deixa uma empresa dependente.

Um CEO que constrói líderes cria uma organização que consegue sobreviver à própria liderança.

Essa deveria ser uma métrica importante de avaliação do principal executivo.

Não apenas o que ele entregou enquanto esteve no cargo, mas o que deixou preparado para depois dele.

Sucessão também é uma decisão de estratégia

O conselho frequentemente trata sucessão como tema de pessoas.

É pouco.

Sucessão é estratégia.

A escolha do CEO determina, em grande medida, o ritmo de investimento, o apetite por risco, a cultura, a alocação de capital, a relação com investidores e a capacidade de transformação da empresa.

Por isso, a sucessão deveria aparecer na mesma conversa que crescimento, M&A, internacionalização, tecnologia e capital.

Afinal, de que adianta aprovar uma estratégia de cinco anos sem saber se a liderança necessária para executá-la estará disponível?

O board precisa conectar as duas coisas.

Estratégia define o CEO que a empresa precisa. O CEO, por sua vez, determina parte importante da capacidade da empresa de executar essa estratégia.

O conselho não deve escolher um herói

Existe uma tentação de procurar o “nome certo”.

O executivo brilhante.

O CEO famoso.

A pessoa com o currículo perfeito.

Mas sucessão não deveria ser um concurso de celebridades corporativas.

O melhor CEO para uma empresa pode não ser o mais conhecido do mercado.

Pode ser alguém que conhece profundamente a operação.

Pode ser um executivo de outra indústria.

Pode ser uma mulher que nunca teve o cargo de CEO, mas possui as competências necessárias para o próximo ciclo.

Pode ser alguém de dentro.

Pode ser alguém de fora.

O trabalho do conselho é criar um processo que permita descobrir isso.

A sucessão madura não elimina a incerteza. Ela reduz a dependência da sorte.

O teste definitivo

Talvez a melhor forma de avaliar uma empresa seja perguntar:

se o CEO desaparecer amanhã, a estratégia desaparece com ele?

Se sim, existe um problema de governança.

Não porque o CEO seja ruim.

Mas porque a organização ficou dependente demais de uma pessoa.

Empresas fortes precisam de grandes líderes.

Mas empresas longevas precisam construir uma estrutura que permita que grandes líderes sejam substituídos.

Essa é uma das responsabilidades mais nobres — e mais difíceis — de um conselho.

E exige do conselheiro muito mais do que experiência executiva. Exige capacidade de avaliar pessoas, estratégia, contexto, riscos e futuro. Exige repertório para fazer perguntas difíceis e maturidade para tomar decisões que só produzirão seus efeitos anos depois.

É justamente essa visão que o Executive Program da StartSe busca desenvolver: preparar líderes para ampliar sua capacidade estratégica, tomar decisões em cenários complexos e assumir responsabilidades maiores dentro das organizações.

Porque o verdadeiro teste de uma liderança não é apenas chegar ao topo.

É preparar a organização para continuar crescendo quando você não estiver mais lá.