O e-mail de Steve Jobs que prova: os melhores líderes não esperam o futuro chegar

6 de agosto de 2007.

O iPhone tinha exatamente 37 dias de vida. A imprensa ainda discutia se aquele aparelho sem teclado físico seria um fracasso ou não. A Nokia dominava o mundo. O BlackBerry era sinônimo de executivo sério.

E Steve Jobs? Steve Jobs estava numa sala de reunião em Cupertino, às 9 da manhã de uma segunda-feira, apresentando ao seu time executivo uma pauta que, lida hoje, parece ficção científica.

O documento — um e-mail real, tornado público durante o processo judicial Epic Games vs. Apple — mostra a agenda da reunião do Executive Team daquela manhã. E o que está ali dentro é perturbador.

Não pelo que diz sobre 2007.

Pelo que diz sobre 2008, 2009, 2010 e além.

Enquanto o mundo debatia o presente, Jobs já estava no futuro.

No item 2 da pauta — "Mac" — Jobs lista o lançamento do Leopard, o novo iMac e o teclado sem fio. Coisas que aconteceriam nos dias seguintes. O presente operacional.

Mas logo abaixo, no mesmo item, ele anota para o primeiro semestre de 2008: MacBook Air de 15 polegadas. E depois, uma palavra que mudaria tudo: Tablet.

Dois meses. O iPhone tinha dois meses de existência, e Jobs já estava desenhando o que se tornaria o iPad — três anos antes de ser lançado.

No item 3 — "Música" — ele detalha o evento de setembro com novos iPods, a loja de música Wi-Fi (que viria a ser a base da App Store), aluguel de filmes no iTunes e até programas de TV por $0,99. Estava inventando o streaming antes do streaming ter nome.

No item 4 — "iPhone" — ele mapeia a expansão para Europa, lista países por ordem de prioridade, discute atualizações de software, ActiveSync para o mercado corporativo e, numa anotação manuscrita que vale ouro, pergunta sobre abrir a plataforma para jogos da EA.

Leia de novo: ele pergunta sobre abrir a plataforma para desenvolvedores externos. Isso se tornaria a App Store — a maior máquina de receita recorrente da história da tecnologia.

E tem mais. Nas anotações à mão, rabiscadas durante a reunião, aparecem referências a "Need for Speed no iPhone", suporte a teclados em japonês e chinês (preparando expansão asiática), GPS via Wi-Fi e até uma nota sobre colocar o jogo da EA no Salesforce.com no dia do lançamento.

Tudo em uma manhã de segunda-feira. Tudo em um único e-mail.

O que esse documento ensina sobre liderança?

A maioria dos executivos, diante de um lançamento do porte do iPhone, faria o óbvio: concentraria 100% da energia em fazer aquele produto funcionar. Resolver bugs. Escalar produção. Responder à demanda.

Jobs fazia isso. Mas ao mesmo tempo, pensava em três horizontes à frente.

Isso tem nome na teoria de gestão. Chama-se ambidestria organizacional — um conceito desenvolvido pelos professores Charles O'Reilly (Stanford) e Michael Tushman (Harvard) que descreve a capacidade de uma empresa (e de um líder) de fazer duas coisas aparentemente contraditórias ao mesmo tempo: explorar o que já funciona (exploit) e explorar o que ainda não existe (explore).

O e-mail de Jobs é talvez o exemplo mais perfeito de ambidestria executiva que já veio a público.

Na mesma pauta de reunião, ele gerencia:

O presente — vendas, suprimentos, lançamentos das próximas semanas, preços, eventos agendados, demanda crescente nos EUA.

O futuro próximo — expansão do iPhone para Europa, aluguel de filmes, novos iPods para o Natal.

O futuro distante — tablet, MacBook Air, abertura da plataforma para terceiros, saída do negócio de armazenamento.

Três horizontes. Uma reunião. Uma mente que não escolhia entre operar e inovar — fazia os dois com a mesma intensidade.

O problema é que a maioria dos executivos não consegue fazer isso.

E não é por falta de inteligência. É por falta de repertório atualizado.

O 28º CEO Survey da PwC mostra que 45% dos CEOs brasileiros não acreditam que suas organizações sobreviverão mais de dez anos se continuarem no ritmo atual. O Board Value Index revelou que 46% dos diretores admitem que seus conselhos não agregam valor ao negócio — porque passam até 80% do tempo olhando para o passado.

A pesquisa do MIT vai além: 90% dos executivos admitem que suas empresas não conseguem cumprir as estratégias planejadas.

O gap é claro: o mundo acelera, mas o repertório dos tomadores de decisão fica parado.

Jobs não tinha esse problema porque ele alimentava obsessivamente sua capacidade de leitura do cenário. Visitava feiras, conversava com engenheiros, observava consumidores, estudava mercados adjacentes. Ele não ficava preso ao seu próprio produto — ele ficava obcecado pelo ecossistema inteiro ao redor.

A pergunta que fica é: e você?

Quando foi a última vez que você parou para mapear não apenas o que sua empresa precisa entregar neste trimestre, mas o que o mercado vai demandar daqui a 3 anos? Quando foi a última vez que você questionou se os frameworks que usa para tomar decisões ainda fazem sentido num mundo que muda a cada semestre?

Ambidestria não é teoria. É sobrevivência.

O conceito é simples na teoria e brutal na prática. Empresas ambidestras dedicam recursos, tempo e liderança tanto para otimizar o negócio atual quanto para criar o próximo negócio. Líderes ambidestros conseguem operar sob a pressão do resultado trimestral sem perder a visão dos movimentos que vão definir a próxima década.

Jobs fazia isso instintivamente. Mas para a maioria dos executivos, isso precisa ser aprendido, treinado e praticado com os frameworks certos.

É exatamente isso que a StartSe ensina no Executive Program — uma formação prática de 3 dias para executivos e empresários que entendem que seu valor profissional não está apenas no que construíram, mas na capacidade de enxergar o que vem a seguir.

O programa trabalha com metodologias proprietárias como os Horizontes Ambidestros — que ensinam a equilibrar resultado de curto prazo com inovação de longo prazo — o Radar de Sinais — que separa informação relevante de ruído — e as Licenças Estratégicas — que mapeiam os verdadeiros ativos de valor de um negócio.

São ferramentas que transformam a intuição (que Jobs tinha de forma rara) em um processo replicável por qualquer líder disposto a operar num nível diferente.

O e-mail de Jobs não é uma curiosidade histórica. É um espelho.

Ele mostra o que é possível quando um líder se recusa a ser definido apenas pelo presente. Quando alguém opera no curto prazo com excelência, mas ao mesmo tempo mantém um olho no horizonte — e outro no que está além dele.

A Apple de 2007 não era grande por acaso. Era grande porque tinha um líder que sabia ler o cenário de hoje e transformar essa leitura em decisões concretas antes dos outros.

A pergunta que a StartSe faz — e que esse documento torna impossível de ignorar — é direta:

Experiência acumula. Relevância precisa ser renovada.

Você está sendo reconhecido pelo que construiu no passado — ou pelo que consegue enxergar no futuro?

O StartSe Executive Program é uma formação de 3 dias para executivos e empresários que querem operar com mais clareza, mais velocidade e mais precisão nas decisões que importam. Mais de 7.000 executivos formados. NPS 93/100. Garantia de satisfação no primeiro dia.

Saiba mais em: pages.startse.com/executive-program