Metade dos conselhos admite ter sido conservadora demais ao escolher o último CEO

Metade dos conselhos de administração admite, olhando para trás, que foi conservadora demais na última escolha de CEO — preferiu o perfil já conhecido a um candidato com potencial de transformação real. O dado é da pesquisa global CEO & Board Survey 2026 da Korn Ferry, com 250 conselheiros e CEOs entrevistados em abril de 2026 (60% nos Estados Unidos, 20% no Reino Unido, 20% na região EMEA).

Não é uma autocrítica isolada. É um padrão que se repete em boa parte dos processos de sucessão — e que ajuda a explicar por que tantas trocas de CEO parecem, meses depois, mais continuidade disfarçada do que renovação de fato.

O que significa um conselho "conservador demais" na escolha do CEO?

Na prática, significa optar pelo candidato que gera menos desconforto na sala, não pelo que traz a maior capacidade de resposta aos próximos desafios do negócio. É uma escolha racional no curto prazo — reduz risco de conflito, facilita a aprovação — e problemática no médio prazo, porque tende a preservar exatamente o tipo de liderança que talvez precisasse mudar.

O próprio estudo mostra a consequência dessa lógica: apenas 15% dos conselheiros dizem estar satisfeitos com o preparo que deram ao novo CEO antes da posse. Escolher o perfil confortável não substitui o trabalho de prepará-lo para o cargo.

Sucessão tardia: metade dos boards só pensa no próximo CEO quando já é tarde

Outro dado reforça o problema de raiz: 50% dos conselhos iniciaram o planejamento de sucessão tarde demais. Isso apesar de a maioria dos conselheiros — cerca de 60%, segundo a mesma pesquisa — dizer que trata sucessão como um processo contínuo, não um evento pontual.

Só que apenas 17% revisam formalmente o plano de sucessão a cada trimestre. Existe uma distância grande entre o discurso de "sucessão é prioridade permanente" e a prática de sentar, com regularidade, para de fato revisar quem está pronto e quem não está.

Feedback 360º é regra básica de RH — mas falta em 7 de cada 10 processos de sucessão

O dado mais concreto sobre a fragilidade metodológica desses processos é este: 69% dos conselhos não coletaram feedback 360º suficiente antes de fechar a escolha do CEO. Feedback estruturado — de pares, subordinados, clientes internos — é prática básica de avaliação de liderança havia décadas antes da IA virar pauta de board.

Pular essa etapa não é economia de tempo, é aceitar decidir com menos informação do que se decidiria para preencher uma vaga de gerência média em qualquer empresa bem estruturada.

O paradoxo da confiança: processo falho, mas 83% dos conselheiros aprovam o resultado

Aqui está o dado que mais chama atenção: apesar de todas as falhas de processo, 83% dos conselheiros dizem confiar na liderança do novo CEO depois da escolha feita. E 56% relatam melhora na gestão de risco da empresa, enquanto 61% dizem que a renovação trouxe novas forças ao conselho.

Isso não invalida os problemas de processo — na verdade, os torna mais preocupantes. Um resultado aparentemente positivo pode mascarar um processo de decisão que, da próxima vez, sob outras condições de mercado, tem tudo para dar errado. Governança não deveria depender de sorte para funcionar bem.

IA virou critério de liderança — e o conselho confia menos nela do que o próprio CEO novato

Um último dado da pesquisa conecta sucessão de liderança à pauta mais quente do momento: 49% dos CEOs de primeira viagem se dizem confiantes para gerenciar riscos de IA e tecnologia. Entre os conselheiros que deveriam supervisionar essas decisões, essa confiança cai para 30%.

Ou seja: o board está, em média, menos preparado tecnicamente para avaliar decisões de IA do que o próprio executivo recém-chegado que ele acabou de contratar — e ainda assim é esse mesmo board que decide se aquele CEO estava pronto para o cargo. E 55% dos CEOs de primeira viagem citam justamente o equilíbrio entre tempo e energia como um dos maiores desafios do novo posto — o que só aumenta a pressão sobre um board que já chega despreparado para apoiar essa transição.

Seu conselho está pronto para escolher o próximo CEO, ou só vai escolher o mais parecido com o último?

Somando os números, o retrato é de um processo de governança que, na maioria das empresas, ainda funciona mais por reputação e intuição do que por metodologia. Isso é sustentável até o momento em que o mercado muda rápido demais para recompensar continuidade — e aí a escolha confortável vira o maior risco do board.

Preparar conselheiros para avaliar sucessão com rigor — não apenas aprovar quem já conhecem — é o tipo de capacidade que separa boards que antecipam crises de boards que só reagem a elas depois que o dano já foi feito. É essa preparação técnica, com o critério que faltou em 69% dos processos analisados pela Korn Ferry, que o Board Program da StartSe foi desenhado para entregar a quem já está no conselho ou aspira a essa cadeira.