Líderes sem experiência de crise: o risco oculto

O engajamento de gestores intermediários está em queda livre. Um levantamento da Gallup com 141 mil trabalhadores em mais de 140 países identificou uma queda expressiva no engajamento dos gestores desde 2022, e no Brasil o sintoma aparece de outra forma: o Índice de Competitividade de Talentos 2026, da LHH, mostra que 60% dos executivos brasileiros afirmam desejar mudar de carreira, mesmo ocupando posições estratégicas e de alta responsabilidade. 

Parte dessa exaustão tem uma origem específica: muitos desses gestores nunca foram testados por uma crise real, e sentem o peso disso justamente agora, quando o ambiente ficou mais instável.

O que significa nunca ter gerenciado uma crise

Recessão prolongada, crise de reputação pública, ruptura súbita de cadeia de suprimentos: uma fatia relevante dos gestores atuais construiu carreira em um período de crescimento relativamente estável, sem precisar tomar decisões de corte de custo emergencial, comunicação de crise ou realocação forçada de equipe em semanas. Quando o cenário exige esse tipo de resposta, a curva de aprendizado acontece ao vivo, com o negócio como teste.

A liderança precisa ser redesenhada antes da próxima crise, não durante

O estudo Global Human Capital Trends 2025, da Deloitte, mostra que 73% das organizações reconhecem que o papel do gestor precisa ser reinventado, mas apenas 7% afirmam estar fazendo progresso significativo nessa transformação. A mesma pesquisa aponta que muitos gestores se sentem despreparados para lidar com a dimensão humana da liderança justamente quando ela se tornou mais decisiva. O descompasso entre reconhecimento do problema e ação concreta é o núcleo do risco: as empresas sabem que precisam preparar seus líderes, mas poucas de fato mudam o método de desenvolvimento.

Esse é um dos motivos pelos quais programas de imersão prática, como o Executive Program da StartSe, têm priorizado simulações de decisão sob pressão e estudo de casos reais de crise, em vez de apenas conteúdo teórico sobre liderança.

Escassez de talento amplia a pressão sobre quem já está no cargo

Dados de 2026 da pesquisa CEO Survey, realizada pela PwC, mostram que cerca de 29% dos CEOs brasileiros apontam a escassez de profissionais qualificados como uma das principais ameaças ao crescimento dos negócios. Isso significa que, quando uma crise chega, muitas empresas não têm um banco de substitutos prontos para assumir posições estratégicas com experiência equivalente. A vaga fica aberta mais tempo, e quem assume aprende no cargo, sob pressão máxima, sem rede de segurança.

Como desenvolver essa competência antes que ela seja cobrada

Simulação estruturada de cenários de crise, mentoria com executivos que já passaram por rupturas reais e revisão de processos de decisão sob incerteza são formas concretas de preencher essa lacuna. O ponto central é que essa preparação não pode ser feita durante a crise, porque nesse momento o custo do erro já está embutido no resultado do negócio. Empresas que tratam desenvolvimento de liderança para crise como parte da rotina, e não como reação a um evento específico, chegam ao próximo choque com times mais preparados e decisões mais rápidas.

A geração de líderes que nunca administrou uma recessão vai, mais cedo ou mais tarde, precisar fazer isso pela primeira vez. A diferença entre as empresas que sairão bem dessa fase e as que não sairão está inteiramente no que for feito antes desse momento chegar.