'Liderança gasosa': decidir rápido quando nada fica parado

Durante décadas, planejamento estratégico significou fixar metas anuais, revisar trimestralmente e ajustar o rumo apenas quando algo saía muito do previsto. Esse modelo está perdendo eficácia. Segundo a futurista Sabina Deweik, pesquisadora de tendências, 2026 será marcado por mais fluidez, instantaneidade e interdependência entre tecnologia, comportamento e mercado — um cenário que ela descreve como "modernidade gasosa".

Para lideranças acostumadas a operar com ciclos de revisão longos, essa mudança de estado — de sólido para gasoso, na metáfora de Deweik — exige repensar não apenas o que se decide, mas a velocidade e a frequência com que se decide.

O que significa liderar em ambiente de modernidade gasosa

A ideia de modernidade gasosa descreve um momento em que fronteiras historicamente estáveis se tornam móveis: entre físico e digital, entre vida pessoal e profissional, entre ciclos de produto e ciclos de carreira. Nesse contexto, segundo Deweik, organizações que operam com lógica de estabilidade tendem a perder relevância diante de cenários que exigem adaptação contínua e leitura dinâmica.

Isso não significa abandonar estratégia — significa mudar sua natureza. Em vez de um documento fixo revisado uma vez por ano, a estratégia passa a funcionar como um processo vivo, com ciclos curtos de revisão, aprendizado e reorientação constante.

Esse movimento está diretamente ligado ao que Deweik chama de superciclo tecnológico: um período em que múltiplas tecnologias — inteligência artificial aplicada, automação, biotecnologia, novas interfaces — amadurecem ao mesmo tempo e se reforçam entre si, acelerando ainda mais o ritmo de mudança que qualquer líder precisa acompanhar.

Por que planejamento anual já não responde ao ritmo do mercado

O problema do planejamento estático não é a falta de rigor, é o descompasso de velocidade. Um plano fechado em janeiro, com metas definidas para os doze meses seguintes, parte do pressuposto de que as variáveis relevantes permanecerão razoavelmente estáveis. Em um ambiente gasoso, essa premissa já nasce frágil.

A alternativa não é abandonar metas, e sim encurtar o intervalo entre decisão e revisão. Isso implica em três mudanças práticas na rotina de gestão:

Primeiro, tratar a estratégia como hipótese testável, não como sentença definitiva — o que aproxima o planejamento corporativo da lógica de experimentação usada em produtos digitais, com prototipagem, testes e correção de rota antes de qualquer escala maior.

Segundo, ampliar o que Deweik chama de competências digitais — não apenas técnicas, mas cognitivas, colaborativas e analíticas — para que o gestor funcione como tradutor entre tecnologia e negócio, e não dependa de terceiros para interpretar sinais de mudança.

Terceiro, deslocar o foco de reagir ao risco para cultivar futuros possíveis, conectando tendências emergentes a decisões estratégicas presentes, em vez de esperar que o risco se materialize para só então agir.

Como aplicar isso na prática de gestão

Na prática, isso se traduz em rituais de gestão diferentes dos tradicionais. Ciclos trimestrais — ou até mensais, dependendo da velocidade do setor — substituem o planejamento anual como unidade básica de revisão. Squads e times multidisciplinares ganham mais autonomia para testar hipóteses em pequena escala antes de qualquer decisão de investimento maior. E a experimentação passa a ser acompanhada de critérios éticos e de impacto explícitos, para que a velocidade não vire desculpa para decisões mal avaliadas.

Esse ponto é especialmente relevante para conselhos e comitês executivos: o risco de um ambiente gasoso não é apenas a lentidão, é também a experimentação sem critério. Cultura de teste responsável significa medir resultado, mas também medir consequência.

Vale notar que essa transição de modelo de gestão não é gratuita — ela exige investimento em capacitação de lideranças e em revisão de processos de decisão que muitas empresas ainda tratam como estáveis. Programas como o Executive Program da StartSe têm justamente esse tipo de recalibragem de modelo mental como um dos eixos centrais de formação executiva, ajudando lideranças a substituir planejamento estático por leitura contínua de cenário.

Empresas que ainda operam com planejamento engessado não vão necessariamente quebrar em 2026 — mas tendem a perceber tarde demais que o ambiente mudou de estado enquanto elas continuavam presas ao modelo anterior. A pergunta que resta para cada liderança não é se o ambiente ficou mais fluido, e sim se a própria estrutura de decisão já acompanhou essa mudança.