GoPro demite quase 1/4 dos funcionários e aposta em vender vídeos para IA: o que deu errado?

GoPro parece ter perdido o foco

A GoPro, empresa que revolucionou a forma como as pessoas se filmam, anunciou a demissão de 145 funcionários — cerca de 23% de toda a sua força de trabalho global — para tentar estancar uma crise que já dura quase uma década. A decisão, aprovada pelo conselho de administração em 7 de abril de 2026 e registrada em filing junto à SEC, deve custar entre US$ 11,5 milhões e US$ 15 milhões em indenizações e benefícios de saúde, segundo o PetaPixel.

Por que isso importa: A empresa que já foi avaliada em US$ 11 bilhões hoje tem valor de mercado de cerca de US$ 115 milhões. Suas ações acumulam uma queda de quase 99% em relação ao pico de 2014. O faturamento anual caiu de US$ 1,8 bilhão para US$ 652 milhões — uma retração de 19% só no último ano. Essa não é apenas mais uma rodada de demissões no setor tech: é o retrato de uma marca que dominou um mercado, perdeu o foco, e agora corre contra o tempo para se reinventar.

Mas como isso aconteceu?

Querendo uma câmera para se filmar surfando, Nick Woodman criou a GoPro em 2002. Após um empréstimo de US$ 235 mil de seu pai, a companhia atingiu 67% do mercado de câmeras de ação em 2014 e abriu capital na Nasdaq com euforia. Mas um combo de erros estratégicos levou à queda:

• Diversificação desastrosa. O drone Karma, lançado para rivalizar com a DJI, sofria falhas de bateria e foi descontinuado em menos de dois anos por "desafios de margem", segundo o Sherwood News. O custo estimado do projeto chegou a US$ 375 milhões.
  
   
• Aposta errada no streaming. A GoPro tentou construir um "império de mídia", contratando executivos da HBO e Hulu para lançar uma plataforma de esportes radicais. A divisão foi encerrada pela baixa retenção de público.
  
   
• Evolução tecnológica. Smartphones passaram a filmar em 4K, e rivais como Insta360 e DJI trouxeram inovações mais ágeis. Conforme o CineD, a DJI aproveitou o caixa gerado por seu negócio de drones para financiar câmeras de ação com preços agressivos, enquanto a Insta360 dominou a inovação em software e flexibilidade criativa.
  
   

O fator Woodman

Além dos erros estratégicos, a governança também pesou. Em 2014, Nick Woodman recebeu um pacote de remuneração total de US$ 287,2 milhões — na época, o CEO mais bem pago dos Estados Unidos, segundo o Bloomberg Pay Index. Em 2017, após resultados desastrosos, o conselho zerou seu bônus e, em 2018, seu salário foi cortado para US$ 1. Em 2025, Woodman abriu mão de US$ 850 mil em salário para ajudar na reestruturação. A gangorra da remuneração reflete a gangorra do negócio.

O pivô para IA: último recurso ou nova vida?

Com um prejuízo de US$ 93 milhões no ano fiscal de 2025 e vendas de câmeras caindo para 2 milhões de unidades (-20% ano contra ano), a GoPro agora foca em um mercado que ninguém associava à marca: dados para inteligência artificial.

A empresa lançou um programa de licenciamento de conteúdo em que assinantes nos EUA podem ceder seus vídeos armazenados na nuvem da GoPro para treinar modelos de IA de empresas terceiras. Os resultados até aqui, segundo o CineD: mais de 500.000 horas de vídeo já foram submetidas, e a receita — dividida 50/50 com os criadores — começou a ser reconhecida no Q1 de 2026.

A lógica faz sentido no papel: modelos de IA estão famintos por vídeos reais de alta qualidade, e poucas empresas no mundo possuem um acervo tão vasto de filmagens em primeira pessoa, em condições extremas, com diversidade geográfica. Para a GoPro, é receita de alta margem sobre um ativo que já existe.

A outra aposta: o chip GP3 e uma nova geração de câmeras

Paralelamente, a GoPro prepara o que chama de seu maior salto tecnológico em meia década: o processador GP3, um chip de 5 nanômetros com unidade de processamento neural (NPU) dedicada à IA. As novas câmeras serão apresentadas no NAB Show em Las Vegas, entre 19 e 22 de abril de 2026.

Segundo o CEO Nicholas Woodman, o GP3 vai permitir que a GoPro entre em categorias totalmente novas — de câmeras 360° a equipamentos compactos de cinema. A empresa projeta receita entre US$ 750 milhões e US$ 800 milhões para 2026, segundo o CineD.

Sinais e impactos — o que observar:

Para CEOs e líderes de negócios: O caso GoPro é um estudo clássico de como uma empresa pode dominar um mercado e, ao perder foco, devolver toda a vantagem competitiva em poucos anos. O erro não foi tentar inovar — foi inovar em direções desconectadas do core business (drones, streaming), enquanto a ameaça real (smartphones e rivais chineses) corroía a base do negócio. A pergunta que todo CEO deveria se fazer: "Minhas apostas de inovação fortalecem ou diluem minha vantagem competitiva central?"

Para executivos e diretores: Essa é a segunda rodada de demissões em menos de dois anos (a anterior foi em agosto de 2024, com 15% do quadro). Quando cortes se tornam recorrentes, o problema é estrutural, não conjuntural. O sinal de alerta não é a demissão — é a sequência de pivôs sem convicção que a antecede. Fique atento a esse padrão na sua própria empresa.

Para empreendedores: A GoPro mostra que ter o melhor produto no início não garante relevância no longo prazo. A Insta360 e a DJI tomaram fatias enormes do mercado usando exatamente o que empresas menores fazem bem: agilidade, foco e velocidade de iteração. Se você compete contra incumbentes que perderam o foco, essa é sua janela.

O ponto que ninguém está discutindo

A GoPro possui algo que talvez valha mais do que suas câmeras: um banco de dados de vídeo em primeira pessoa, em cenários que nenhuma outra empresa consegue replicar — esportes radicais, expedições, condições extremas. Se conseguir monetizar esse ativo com escala e recorrência, pode encontrar um modelo de negócio completamente diferente do original.

Mas há dois riscos concretos: primeiro, a questão ética. O debate sobre uso de conteúdo de criadores para treinar IA está longe de ser resolvido, e se a divisão de receita não for percebida como justa, a adesão pode secar. Segundo, a execução. Karma, streaming, mídia — todos foram pivôs que pareciam promissores no papel e falharam na prática. O mercado vai observar se desta vez existe consistência ou apenas mais uma aposta de sobrevivência.

A lição mais cara do caso GoPro: diversificar sem foco estratégico não é inovação — é dispersão. E no mercado de tecnologia, dispersão cobra juros compostos.

De líder de mercado a empresa em crise: o caso GoPro mostra que nenhuma vantagem competitiva é permanente.

No Executive Program da StartSe, líderes aprendem a identificar os sinais de erosão competitiva antes que eles se tornem irreversíveis — e a construir estratégias de inovação com foco, disciplina e execução. Porque a diferença entre uma empresa que pivota com inteligência e uma que pivota por desespero está na clareza da liderança.

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