Empresas que sabem realocar capital valem o dobro em 20 anos. A sua sabe fazer isso?

Dez por cento contra seis por cento ao ano. É essa a diferença de retorno ao acionista entre empresas que realocam capital de forma dinâmica — tirando recurso de onde ele rende menos e colocando onde rende mais, de forma contínua — e empresas que mantêm a alocação de capital praticamente estática de um ano para o outro. Sustentada por vinte anos, essa diferença de quatro pontos percentuais anuais não é pequena: ela faz o realocador dinâmico valer o dobro do concorrente mais lento no fim desse período.

O estudo é da McKinsey, publicado originalmente sob o título "How Nimble Resource Allocation Can Double Your Company's Value" — uma pesquisa que se tornou referência tão estabelecida sobre o tema que continua sendo citada, atualizada e usada como base analítica por consultorias e conselhos de administração até hoje, quase uma década depois de sua publicação original. O motivo de sua permanência é simples: nenhum estudo mais recente conseguiu contestar a robustez metodológica da correlação encontrada entre dinamismo de realocação e desempenho de longo prazo.

Por que essa correlação se mantém relevante quase dez anos depois?

Porque o comportamento organizacional que ela descreve não mudou — só ficou mais caro de ignorar. A maioria das empresas grandes ainda aloca capital seguindo o orçamento do ano anterior, ajustado marginalmente para cima ou para baixo, em vez de reavaliar do zero onde cada unidade de capital geraria mais retorno hoje. Esse viés à inércia orçamentária é tão bem documentado quanto antigo — e é exatamente o comportamento que separa o grupo que cresce 10% ao ano do grupo que cresce 6%.

O que mudou desde a publicação original do estudo foi o custo de manter esse padrão. Num ambiente de transformação tecnológica acelerada por IA, manter capital parado em iniciativas de retorno decrescente por inércia orçamentária custa proporcionalmente mais caro do que custava há uma década, porque a velocidade com que uma nova aposta pode gerar vantagem competitiva também acelerou.

O dilema desapareceu com a maturidade das empresas em lidar com transformação digital?

Não. E a evidência mais recente disso vem de outro lugar: o CEO Outlook 2026, da EY, uma pesquisa com 1.200 CEOs de grandes empresas em 21 países — incluindo o Brasil —, publicada em maio de 2026. O relatório documenta que os CEOs não estão pausando investimento em transformação por causa da instabilidade macroeconômica atual, mas também não resolveram o dilema de fundo: a tensão entre manter a operação girando com disciplina de capital e sustentar apostas estratégicas de longo prazo continua presente na cabeça de quem lidera.

A EY cunhou um termo específico para descrever a postura que considera vencedora nesse ambiente: "ambição disciplinada" — a prática de continuar investindo em transformação estratégica de longo prazo, mas com rigor de execução e disciplina de capital muito mais apertados do que em ciclos anteriores de otimismo econômico.

"Ambição disciplinada" é apenas um jeito bonito de dizer "fazer as duas coisas"?

É mais específico do que isso. A tensão entre "cuidar do presente" e "construir o futuro" normalmente é tratada, na prática de gestão, como escolha binária: ou o orçamento do próximo trimestre reforça a operação atual, ou ele financia a aposta nova — raramente as duas coisas recebem prioridade real ao mesmo tempo. "Ambição disciplinada", no sentido em que a EY usa o termo, é a recusa deliberada dessa escolha binária: a empresa mantém investimento estratégico de longo prazo rodando, mas cada real desse investimento passa pelo mesmo escrutínio de retorno que um investimento operacional passaria.

Essa é, na prática, uma descrição atualizada — com outro vocabulário, quase uma década depois — do mesmo comportamento que o estudo da McKinsey já havia isolado como responsável pela diferença de 4 pontos percentuais de retorno ao ano.

Por que a maioria das empresas continua falhando nisso, mesmo sabendo o que os dados mostram?

Porque realocar capital de forma dinâmica exige um tipo de decisão que a maioria das estruturas de governança não está desenhada para tomar com frequência: tirar orçamento de uma área que está performando razoavelmente bem — mas não excepcionalmente — para colocar numa aposta ainda não provada. Essa decisão gera atrito político interno, questiona a competência de quem lidera a área que perde orçamento, e exige do conselho um nível de envolvimento em alocação de capital que vai além de aprovar o orçamento anual apresentado pela diretoria.

A maioria dos conselhos aprova o que é apresentado. Poucos questionam ativamente se a distribuição de capital entre unidades de negócio deveria ser diferente da distribuição do ano anterior — e é exatamente esse questionamento ativo que separa o realocador dinâmico do realocador lento na pesquisa da McKinsey.

O board da sua empresa questiona ativamente a alocação de capital, ou só aprova o que já vem pronto?

É a pergunta que determina de que lado da diferença de 4 pontos percentuais ao ano sua empresa vai ficar ao longo da próxima década. Desenvolver essa capacidade de supervisão ativa sobre alocação de capital — não apenas aprovar orçamento, mas questionar sua distribuição com a mesma disciplina analítica de um investidor profissional — é competência central de governança corporativa madura. É exatamente esse tipo de repertório que o Board Program desenvolve em conselheiros que não querem ser, daqui a vinte anos, o exemplo do realocador lento.