A cadeira do CEO nunca girou tão rápido. E quem assume agora já chega mais experiente

Setenta e sete novos CEOs assumiram o comando de suas empresas só no primeiro trimestre de 2026. É o maior número para um primeiro trimestre desde que a métrica começou a ser acompanhada, em 2018. Se sua empresa está no meio de uma sucessão de liderança agora, ela não é exceção — é parte de uma tendência que atravessa o mundo corporativo inteiro.

O trimestre com mais trocas de CEO desde que a métrica existe

Os números vêm do Global CEO Turnover Index, da Russell Reynolds Associates, publicado pelo Harvard Law School Forum on Corporate Governance. No primeiro trimestre de 2026, 55 CEOs deixaram o cargo e 77 assumiram — um salto de 40% em relação ao mesmo período de 2025. O levantamento cobre treze dos principais índices globais, entre eles S&P 500, FTSE 100, DAX 40, Nikkei 225 e Hang Seng.

Rotatividade alta de CEO costuma ser lida como sinal de crise. Os dados de 2026 contam uma história um pouco diferente: não é que as empresas estejam trocando de comando com mais pressa. É que estão esperando mais tempo para trocar — e, quando finalmente trocam, fazem isso de forma mais deliberada.

Por que empresas estão esperando mais tempo para trocar de CEO — e trocando mesmo assim

O tempo médio de mandato de quem está saindo do cargo saltou para 10 anos globalmente, ante 6,6 anos no primeiro trimestre de 2025. No S&P 500, a média chega a 11,8 anos, contra 8,3 anos um ano antes. Ou seja: os conselhos estão dando mais corda ao CEO atual antes de decidir pela troca — e quando decidem, é porque o caso já está mais do que maduro.

O próprio estudo atribui esse padrão à pressão crescente por resultado e à menor tolerância a curva de aprendizado prolongada. Board não está mais disposto a esperar dois ou três anos para um novo CEO "aprender o negócio" enquanto o mercado pune a ação. A régua de exigência subiu, e isso muda o perfil de quem é chamado para assumir.

Quando o board troca o CEO, está escolhendo alguém que já errou em outro lugar

O dado mais revelador do índice está no perfil de quem chega. Vinte e seis por cento dos CEOs recém-nomeados já tiveram experiência prévia como CEO de empresa de capital aberto — um salto de 50% em relação ao primeiro trimestre de 2025, e quase o triplo do início de 2024 (nove nomeações desse tipo em 2026, contra cinco em 2025 e apenas duas em 2024).

Board deixou de apostar no "primeiro CEO" de alguém promissor internamente ou externamente. Está pagando premium por quem já passou pela cadeira antes — inclusive por quem já errou nela. A lógica é fria, mas coerente com o resto do índice: sob pressão de resultado e paciência curta, experiência prévia em crise vale mais do que potencial não testado.

No Brasil, o problema não é trocar CEO. É não ter para quem trocar

Enquanto o índice global mede rotatividade em grandes bolsas — e exclui companhias brasileiras da sua amostra —, o levantamento 2026 Boardroom Navigator: Sucessão, da Robert Half, mostra o retrato local. A pesquisa ouviu 200 respondentes — 100 executivos brasileiros, entre membros de conselho, alta e média gestão, e 100 investidores de private equity da Europa e da América do Norte.

O achado mais direto: 78% dos líderes brasileiros dizem estar preocupados em identificar profissionais adequados para sustentar o negócio nos próximos dez anos. O problema, no Brasil, não é decidir trocar de CEO rápido demais ou devagar demais. É a incerteza sobre se existe, dentro ou fora da empresa, alguém pronto para assumir quando a hora chegar.

Metade das empresas brasileiras aposta em misturar sucessor interno e externo — por quê?

O levantamento da Robert Half mostra que 50% das empresas brasileiras combinam desenvolvimento interno e busca externa como estratégia de sucessão, 30% apostam apenas em formação interna, 16% recorrem só ao mercado externo, e 4% ainda não definiram abordagem nenhuma.

As prioridades também variam por tipo de empresa. Companhias privadas priorizam investir mais em desenvolvimento de liderança (54%) e alinhar esse desenvolvimento à estratégia de negócio (52%). Empresas de capital aberto dão peso maior a desenvolvimento de inteligência emocional (40%) e à criação de plano de sucessão formal (40%) — sinal de que a pressão regulatória e de investidor força um processo mais estruturado do que o de empresas fechadas.

Seu conselho sabe, hoje, quem assumiria se o CEO atual saísse amanhã — ou está torcendo para que a pergunta não precise ser respondida tão cedo? É esse planejamento que o Board Program ajuda conselheiros brasileiros a estruturar, para que sucessão de CEO deixe de ser reação de crise e vire processo contínuo de governança.