Já falamos que o OKR leva o mindset ágil para o nível executivo da organização e complementa o mindset ágil no nível tático e operacional, de desenvolvimento de produtos e projetos. O alinhamento de todos e o processo top-down e bottom-up de definição do que é mais importante e como chegar lá, favorece o engajamento e estimula a colaboração entre pessoas e times.

Tá, e porque fica mais ágil? Porque revisitamos e ajustamos a rota com maior frequência dentro do período de um ano, especialmente numa era onde o mercado muda em uma velocidade cada vez maior. Regra fundamental de sobrevivência: errar rápido e aprender mais rápido ainda!

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É difícil implementar o OKR?

No contexto das empresas, é preciso levar em conta a natureza do negócio, seu tamanho e maturidade, seus processos, cultura vigente e o que motiva sua implementação. Um modelo é um conceito – teórico – que precisa ser aplicado a uma determinada realidade.

Os OKRs mudam com mais frequência do que as metas em modelos tradicionais, e para não perder o foco, é preciso ter mais disciplina, fundamentalmente, exigindo um acompanhamento mais frequente por parte das pessoas, inserindo-os no dia-a-dia dos colaboradores.

Como não considerar os OKRs no processo de avaliação dos colaboradores, que aliás costuma ser anual? Meritocracia varia muito de empresa para empresa, como isso afeta o processo meritocrático? Olha que isso já está dando ideia para mais um artigo!

Adotar o OKR como modelo de gestão leva à formação de times disciplinares em vários casos e à descentralização de parte das decisões tomadas dentro da empresa.

Quais os riscos ?

1) desalinhamento com a estratégia da empresa – o que é grave;

2) “ignorar” a estrutura hierárquica – a empresa precisa estar disposta e preparada pra isso.

Então como introduzir este novo conceito que se ajusta muito bem a startups justamente pela ausência de “amarrações” corporativas? Em empresas menores é mais fácil garantir a visibilidade da estratégia para todos.

Já empresas mais maduras têm estruturas estabelecidas: processos e controles corporativos. Não é possível abandoná-los, e nem faz sentido em muitos dos casos.

Já pensou em implementá-los somente em uma área da organização? Um modelo baseado em OKRs precisa se ajustar, ao mesmo tempo em que introduz a mudança, em diferentes âmbitos da organização.

Como tirar o melhor da gestão por OKR?

Mais do que aprender a implementar um modelo, a experiência em aplicá-lo no contexto do negócio é fator chave para acelerar o aprendizado. Os OKRs não são um produto que se tira da prateleira e “se sai usando” na sua condição plena.

Quando uma empresa começa a implementar OKRs em seu modelo de gestão, é como uma criança que acabou de ganhar uma caixa de giz de cera: seus desenhos sairão como de crianças. Mas com o tempo, pode começar a desenhar belíssimas obras de arte.

Mas com técnica que se aprende e talento (dos próprios colaboradores – olha eles aí de novo!), se constrói um modelo que realmente adicione valor à companhia: alinhamento estratégico, foco, colaboração, e todos os demais benefícios que um modelo baseado em OKRs promete.

É preciso energia do time executivo, especialmente, mas não só. Capturar a visão de quem está nas “trincheiras”, no dia-a-dia dos times, sessões de lições aprendidas.

Aí sim a gente chega mais rápido a um modelo de gestão estável, que se ajuste bem à organização e permita que ela evolua seu próprio modelo dali em diante, à medida que for necessário – e será, se adaptar às mudanças.

Mas então não há uma resposta específica para isso tudo? Não!

A implementação de um modelo baseado em OKRs é ciência – um projeto, e sua aplicação correta no contexto de cada organização é uma arte! Com este artigo, fechamos uma série de três artigos que discutem a gestão de indicadores.

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Esperamos ter ajudado você a entender o papel dos KPIs e dos OKRs em um modelo de gestão. Ficou com alguma dúvida? Tem uma sugestão para um novo artigo? Mande um email com a sua questão ou recomendação de artigo.

Grande abraço e até a próxima!

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