A Monsanto tinha um braço de venture capital – mas a Bayer pode acabar com ele

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Por Isabella Câmara

25 de junho de 2018 às 12:57 - Atualizado há 2 anos

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Fusões envolvendo grandes empresas podem exigir sacrifícios notáveis de ambas as partes. Para a gigante agrícola Monsanto, que esse mês finalizou um acordo de US$ 66 bilhões de fusão com a alemã química Bayer, um desses sacrifícios é desmembrar a equipe de venture de capital que manteve a empresa na vanguarda da tecnologia de alimentos e fazendas durante anos.

Ao fazer investimentos rápidos em startups promissoras do setor, firmar acordos com concorrentes em potencial e priorizar ideias criativas, a Monsanto Growth Ventures funcionava mais como uma empresa de tecnologia do Vale do Silício do que como um braço corporativo de uma empresa com 116 anos de vida. A equipe apostou em grandes startups que poderiam manter a Monsanto como uma empresa inovadora no setor – como o investimento de US$ 125 milhões em uma startup para trazer os primeiros produtos editados com Crispr para os supermercados ou o acordo de quase US$ 1 bilhão com uma empresa de previsões meteorológicas.

John Hamer passou cinco anos moldando a Monsanto Growth Ventures e se tornou o diretor administrativo do braço corporativo da Monsanto. Durante esse tempo, o executivo trabalhou com Kiersten Stead e Ryan Rakestraw, ex-diretor de investimentos e ex-diretor da MGV, respectivamente. De acordo com Hamer, os resultados da empreitada pareciam ser positivos. “Acho que descobrimos a maneira certa de fazer [corporate venture capital], com o mínimo de burocracia”, disse. “Não tivemos que obter aprovação de uma unidade de negócios para investir”. completa.

Porém, algumas semanas após a fusão da Bayer, todos os três funcionários da Monsanto Growth Ventures – incluindo John Hamer – saíram a empresa. Essa saída repentina dos funcionários deixou a área de venture capital da empresa com um futuro incerto.

Uma equipe de apenas três pessoas

Em contraste com o comportamento esperado de uma empresa do porte da Monsanto – que possuía US$ 15 bilhões em receita antes do acordo com a Bayer e responde por mais de um terço do negócio global de sementes –, a MGV em grande parte era livre para experimentar.

Hamer e seus colegas viajavam com frequência, participavam de conferências sobre agricultura e tecnologia, e organizavam reuniões com startups. Independentemente do tamanho da startup ou do projeto, o objetivo da equipe de Hamer era sempre o mesmo: colocar a Monsanto à frente das outras empresas na corrida pela inovação. Isso, muitas vezes, significava investir em uma empresa que pudesse ser uma concorrente em potencial, cortar relações com uma startup que começava a mostrar sinais de decadência ou assinar um acordo baseado em apenas uma ideia disruptiva.

Em 2015, a equipe de Hamer contribuiu para uma rodada de financiamento de US$ 17 milhões para a Blue River Technolofy, uma startup de robótica projetava para tornar o trabalho de remoção de ervas daninhas e pesticidas mais fácil e preciso. Na época, muitos colegas de Hamer ficaram confusos com o acordo e alegavam que a empresa era uma potencial concorrente da Monsanto. Porém, o ex-diretor administrativo da MGV teve uma visão diferente. “As pessoas diziam: ‘Por que investimos nessa empresa? Eles não estão competindo contra nós?’ E nós respondíamos: ‘Queremos ver o inimigo quando são bebês, não quando são adultos’”, disse Hamer.

Em uma outra situação, a Monsanto Growth Ventures fez uma reunião com uma startup em estágio inicial, simplesmente porque os membros da equipe gostaram da ideia por trás dela. “Nós tomamos uma decisão com 60% das informações”, disse Hamer. “E, claro, há uma premissa de que em algumas áreas é melhor ter mais de 95% de referência.  Mas em áreas como inovação, no momento em que nós esperaríamos, poderíamos ter perdido a oportunidade”, destaca.

O reduzido tamanho da equipe de Hamer – apenas três funcionários em tempo integral – permitiu que ela se movesse rapidamente. No entanto, ela precisava parecer robusta para pessoas de fora. Quando ele e sua equipe viajavam para os escritórios da Monsanto na Europa ou no Brasil, eles distribuiriam pilhas de cartões de visita com o logotipo da Monsanto Growth Ventures, efetivamente “substituindo” alguns funcionários como parceiros de empreendimentos e dando-lhes um papel mais envolvido no empreendimento. “As pessoas adoraram isso”, disse Hamer. “E isso nos fez parecer como se tivéssemos esse grupo enorme, quando na verdade éramos minúsculos.”

O futuro da Monsanto Growth Venture

A Monsanto Growth Venture foi o projeto de estimação de Hamer. Desde o momomento em que o executivo começou a trabalhar na Monsanto em 2012 até quando ele deixou a empresa, em abril, Hamer estava trabalhando para moldar a MGV nos mínimo detalhes. Foi Hamer quem decidiu que a Monsanto deveria se conectar com startups, e foi ele que estabeleceu em São Francisco um centro global da MGV.

Agora que ele deixou a empresa, o caminho do venture capital dentro da Monsanto não é mais tão claro. Apesar do futuro incerto da MGV, Utz Klages, chefe de comunicações externas da Bayer afirma que nada está decidido ainda. “A Bayer e a Monsanto continuam atuando como empresas separadas”, disse o executivo em um e-mail para a Business Insider. “Em relação a MGV atualmente não temos nenhuma percepção e nenhuma decisão foi tomada ainda”.

Historicamente, as duas empresas adotaram abordagens divergentes em relação ao venture capital. O braço da Monsanto foi impulsionado pela velocidade, agilidade e disposição de gastar quantias menores de dinheiro em diversas startups, enquanto a Bayer tem sido mais conservadora, investindo grandes quantias de dinheiro em empresas estabelecidas. Porém, Kiersten Stead, ex-diretor de investimento da MGV, acredita que o que a Bayer faz não é venture capital. “A Bayer não se aventura”, disse Stead.

Liam Condon, CEO da Bayer, afirma que a estrutura de venture capital é um tópico interno “muito debatido” após a fusão com a Monsanto. Inclusive, o executivo chegou a afirmar que acreditava que a MGV era “um ótimo modelo” e o “único adaptável” para a necessidade da agricultura. Mas, por enquanto, a Bayer parece priorizar investimentos maiores por meio do seu programa Leaps by Bayer. Como parte dessa iniciativa, a empresa recentemente investiu US$ 100 milhões em uma joint venture com a Ginkgo Bioworks, uma startup que estuda o uso de micróbios naturalmente existentes para reduzir a necessidade de fertilizantes altamente poluentes.

Jason Kelly, CEO da Ginkgo Bioworks, conta que viu a fusão com a Monsanto como “uma grande coisa para nós, já que agora somos parte de algo ainda maior”. Mesmo com as grandes oportunidades que a fusão trouxe para ambas as empresas, ainda não está claro o que acontecerá com os projetos menores da MGV.

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