Como a IBM, uma empresa de 107 anos, se tornou (mais) ágil

Rodrigo Giaffredo, líder de transformação ágil da IBM para a América Latina, conta como introduziu o método "agile" em áreas como RH, finanças e marketing

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Quando anda pela Avenida Paulista, na região central de São Paulo, Rodrigo Giaffredo passa despercebido, com a sua barba longa e tatuagens. Ele é apenas mais um entre muitos com o visual como o dele.

No escritório de São Paulo da IBM, Giaffredo, frequentemente, atrai olhares curiosos. Como se ele não se encaixasse no ambiente corporativo da da gigante de tecnologia. Ele não se incomoda e reconhece, em entrevista a StartSe, que parecer estranho é um ativo – para usar um substantivo bastante comum no mundo dos negócios.

Giaffredo, 42anos, é o líder de transformação ágil da IBM para a América Latina. “A gente quebrou a noção de que as metodologias ágeis só valiam para áreas de tecnologia. Desenvolvemos meios para colocar a agilidade em áreas operacionais como RH, finanças e marketing. O ponto não é a metodologia, o ponto é a pessoa.”

O trabalho de Giaffredo é tornar a IBM uma empresa mais rápida, adaptável às mudanças e colaborativa, na forma de trabalhar – tanto internamente como com os fornecedores e parceiros de negócios. Mas por que a IBM de início a este processo há quatro anos?

“Os modelos tradicionais de organização não conseguem atender as novas expectativas do mercado. Se você não desorganiza esses modelos, não questiona o status quo e sugere novas formas de organizar negócios e tecnologias que suportem esses modelos que estão porvir, você não consegue fazer a transição para uma empresa digital ou que atenda uma sociedade digital”, diz Giaffredo.

A transformação ágil da IBM

O coração do "agile" é o método scrum, criado em 1993, cuja palavra foi emprestada do rúgbi. No rúgbi, scrum é a tática de reunir jogadores em três linhas paralelas formando uma barreira e se movendo todos ao mesmo tempo para conseguir tomar a bola do time adversário.

Nas empresas, scrum significa ter vários times pequenos, de três a nove pessoas, trabalhando simultaneamente. Cada um deles se dedica em tempo integral a uma parte de um grande projeto. As equipes — que no jargão da metodologia são chamadas de esquadrões — devem ser multidisciplinares.

A transformação na IBM começou com a chegada do executivo Jeff Smith (hoje na AWS), em 2014. Smith ganhou carta branca da presidente global da empresa, Ginni Romety, para reinventar o jeito de trabalhar e fazer negócios da IBM – uma tarefa e tanto em uma empresa que tem 107 anos.

Giaffredo conta que a mudança teve como base quatro valores: confiança, respeito, abertura e coragem.

A confiança para que as equipes entendessem o porquê alguma tarefa precisava ser feita ao invés de como ela precisava ser feita, dando confiança para os times encontrarem as melhores soluções. O respeito se baseia no modelo de equipes autodirigidas, de modo que o sucesso e o fracasso pertençam exclusivamente a eles, criando um senso de solidariedade para os colegas se auxiliarem mutuamente.

“A gente cria uma cultura de puxar o trabalho, ao invés de eu ter que empurrar ou assinar o trabalho. É o tipo de respeito que a gente espera de equipes ágeis”, conta Giaffreddo.

A abertura é no sentido de desmistificar o feedback, que passa a ser o “bem mais precioso” de uma organização ágil. As críticas, afirma o executivo, passam a ser oportunidades para os times evoluírem na próxima interação.

“Esse é um valor mais difícil de colocar em prática, porque mexe com a natureza egocêntrica do ser humano. E, às vezes, eu tenho pessoas mais introspectivas, outras mais extrovertidas, e o ambiente tem que ser confortável para que todos consigam se manifestar, falar e escutar sem punição”, explica o líder em transformação ágil.

A coragem é para permitir que os profissionais experimentem novas soluções. O erro então passa a ser visto como capital intelectual da empresa, uma oportunidade de aprendizagem.

Da teoria para a prática

Três princípios se conectam com os valores ágeis da IBM. O primeiro é que as entregas sejam orientadas com valor percebido pelos colaboradores e clientes.

Depois vem a aprendizagem do time, com correção de curso ao longo dos projetos. Isso é feito por meio de ciclos mais curtos de entregas, com a perspectiva de balanços semanais ou quinzenais.

“É uma forma de questionarmos o que está indo bem e o que não está. Outro ponto valioso aqui é perguntar para o cliente o que ele está achando do trabalho, para aprimorarmos o trabalho a partir do feedback ”, ressalta.

"Essas práticas servem para criar hábitos. Esses hábitos repetidos viram comportamentos. Esses comportamentos formam a cultura que a gente quer ter”, diz Giaffredo.

Resistência e resultados da transformação ágil

O executivo conta que encontrou resistência à mudança. “A gente tende a achar que a resistência a mudança é uma questão geracional, mas encontramos detratores e aliados em todas as idades. Se uma pessoa está acostumada a só dar ou receber ordens, não importa a idade, ela vai ter dificuldades para integrar um time autodirigido”, diz.

“Por outro lado, eu tinha pessoas que eram extremamente criativas, capazes de bolar seus próprios scripts, que trabalhavam em áreas em que a agilidade não era fomentada. Quando elas viram a oportunidade de fazer a transição, abraçaram na hora”, complementa.

De acordo com o Giaffredo, nesses quase quatro anos de transformação organizacional ágil da IBM, a capacidade de entrega dos profissionais aumentou exponencialmente, com trabalhos sendo produzidos de forma mais fluída e inteligente.

“O meu maior sonho é que as pessoas sejam capazes de produzir o máximo necessário para viverem bem e usando o menor tempo possível, para que assim tenham tempo de sobra para fazer o que realmente querem fazer”, sintetiza Giaffredo.

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