5 novos modelos de gestão que podem fazer a sua empresa decolar

João Gobira

Por João Gobira

11 de maio de 2020 às 17:11 - Atualizado há 4 semanas

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O resultado de inovar na gestão da sua empresa poderá ser visto através de um aumento significativo no faturamento.

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Produtos. Serviços. Tecnologias. Quando pensamos em novidades para uma empresa, é comum se lembrar desses termos, mas por vezes nos esquecemos do grande poder dos novos modelos de gestão.

Quando as inovações no meio corporativo vêm de dentro para fora, seus resultados tornam-se evidentes. Então, o desenvolvimento de um novo produto, o oferecimento de um serviço inovador ou a adoção de uma tecnologia disruptiva não serão pontos fora da curva, mas sim consequências do seu modelo de gestão.

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Por outro lado, quando existe a tentativa de optar por um atalho para chegar aos fins sem passar pelos meios, as chances de que as novas iniciativas resultem em grandes fracassos, infelizmente, são grandes.

O estudo “Pulse of the Profession 2018: Success in Disruptive Times”, feito pelo Project Management Institute (PMI) com mais de 5,4 mil profissionais entrevistados, mostra bem como essa afirmação é verdadeira.

De acordo com ele, entre os projetos que foram considerados como falhos nos últimos 12 meses, 28% disseram que o motivo foi uma má gestão das mudanças, além de 39% que comentaram sobre as mudanças nas prioridades da empresa, o que também passa por sua gestão.

No cenário brasileiro, também é possível perceber como a gestão é uma personagem fundamental para a continuidade dos negócios, como mostra o estudo “Sobrevivência das empresas no Brasil”, que entrevistou aproximadamente 2 mil empresas em 2016.

Entre os resultados, 25% dos empreendedores alegaram que a gestão foi um dos motivos para que a empresa deixasse de funcionar, além de problemas administrativos e contábeis, incapacidade, sociedade e logística.

Com sua importância mais que comprovada, podemos afirmar que, em determinadas situações, é preciso pensar fora da caixa e adotar novos modelos de gestão para fazer aquele negócio funcionar ou se manter relevante em um mercado em que a disrupção é quase que essencial.

Se você já percebeu isso, mas não sabe por onde começar por sua empresa, veio ao lugar certo. Nós separamos alguns modelos inovadores de gestão que podem revolucionar completamente os resultados da sua empresa, com consequências capazes de se manifestar já a curto prazo.

Continue conosco para saber mais e conhecer alternativas que podem estar diretamente atreladas ao sucesso da sua empresa, mesmo com tanta concorrência quanto vemos por aí.

Novos modelos de gestão que têm tudo para melhorar seus resultados

Porque a Nova Economia torna as mudanças nos negócios muito mais rápida

Antes de avançarmos para os modelos propriamente ditos, precisamos esclarecer que, em um primeiro momento, você pode achar que alguns deles são relativamente antigos. Para entender melhor, porém, é essencial ter um panorama sobre a situação.

Em nosso artigo sobre gestão de negócios ao longo do tempo, trouxemos diversos modelos com uma janela de 138 anos entre eles, sendo o mais antigo o de “gestão científica”, de Frederick Taylor, datado de 1880, ou seja, o assunto já é debatido há várias décadas.

Tendo isto posto, certos modelos já têm alguns anos de existência, o que também se torna compreensível pelo fato de que o surgimento de novos modelos de gestão não é algo tão corriqueiro assim, já que eles demandam muito planejamento e pesquisa por parte de seus criadores para que possam ser compartilhados.

O fato de já terem alguns anos de vida, porém, não devem ser vistos como um obtáculo, mas sim como uma dose de experiência atrelada a eles. Saiba que com os devidos esforços, sua empresa tem muito a ganhar com a adoção de cada um deles, de acordo com seu estilo e cultura.

Ainda com este tempo de existência, inclusive, você verá que eles são recheados de inovação disruptiva quando comparados a outros modelos arcaicos e já ultrapassados.

Também ressaltamos que outros dois novos modelos de gestão, Flywheel (2001) e Blitzscaling (2018), foram abordados no mesmo artigo sobre gestão de negócios ao longo do tempo que comentamos acima. Para maiores informações, acesse o conteúdo citado.

Pois bem, chegou a hora de conhecer os modelos inovadores de gestão para o seu negócio. Vamos lá:

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1 – Modelo 7-S de McKinsey (McKinsey 7-S Model) – final da década de 1970 – início da década de 1980

Lei de Moore - Evolução humana perante aos modos de gestão

Ao invés de fazer análises profundas e grandes mudanças, o Modelo 7-S de McKinsey, criada por Tom Peters e Robert Waterman, é interessante para analisar o quão coerente é a sua empresa. Se você sabe que precisa mudar, mas não sabe exatamente o que, o modelo é o ideal.

Devem ser analisados 7 aspectos da sua empresa e como eles afetam uns aos outros, quando serão destacadas as mudanças que devem ser feitas. Confira:

1.1 – Strategy (estratégia)

A estratégia da empresa deve ser formal o suficiente para te permitir avançar com seus propósitos e ganhar (ou manter) uma vantagem sobre os competidores. Porém, ela também deve ser suficientemente flexível para se adaptar às mudanças sem que os processos sejam destruídos.

É importante responder a perguntas como:

  • Quais são os objetivos?
  • Qual é a sua estratégia para alcançá-los?
  • Como a empresa se mantém competitiva?
  • Como a estratégia pode se adaptar às situações atuais e futuras?

Registre as respostas para cada pergunta (e outras que você possa ter feito) e avance.

1.2 – Structure (estrutura)

A estrutura deve ser simples para analisar, já que é algo mais tangível que a estratégia. Porém, é essencial que ela esteja devidamente alinhada com sua equipe. Também é muito importante que haja precisão sobre a forma com a qual sua empresa está estruturada atualmente.

Responda às seguintes perguntas:

  • Como a empresa é estruturada (departamentos, equipes e etc?)
  • Qual é a sua hierarquia?
  • Como os departamentos e as equipes são organizados e gerenciados?
  • Como os membros se organizam individualmente?
  • Quem toma as decisões?
  • Como elas são comunicadas?
  • Como e com qual frequência ocorre a comunicação na empresa?

1.3 – Systems (sistemas)

Avalie seus sistemas de negócios, incluindo processos oficiais, mudanças de rota, regras e até a forma como se acompanha tais mudanças.

Responda às seguintes perguntas:

  • Quais são os principais sistemas da empresa (RH, finanças, gestão de documentos, etc.)?
  • Como esses sistemas e/ou processos são armazenados e utilizados?
  • Como eles são atualizados (e eles estão atualizados)?
  • Eles são precisos?
  • Como você acompanha e avalia os resultados desses processos?
  • Quem tem acesso a esses sistemas?

1.4 – Shared values (valores compartilhados)

Aqui, estamos em um território um tanto quanto abstrato, já que a próxima etapa é analisar os valores compartilhados da sua empresa. Isso deve incluir tanto os valores oficiais do negócio quanto sua cultura (e também a dos colaboradores, provavelmente).

Pode parecer que a cultura da empresa não seja tão relevante, mas quando usada corretamente, pode transformar-se em uma ferramenta poderosa. Aliar os valores e a cultura às mudanças que serão feitas as tornará muito mais agradáveis à equipe, que, consequentemente, poderá se adaptar em menos tempo.

Considere as seguintes perguntas:

  • Quais são os valores centrais da sua empresa?
  • Qual é sua cultura?
  • Qual é a cultura das equipes? Existe alguma discordância em relação à cultura da empresa?
  • O que pode ser feito para fortalecer seus valores?

1.5 – Style (estilo)

Avalie o estilo de gestão e liderança usado em sua empresa. Pode ser tentador apresentar uma visão idealizada do seu próprio estilo de liderar, mas seja sincero com a auto-avaliação e também ao avaliar como a gestão é praticada na empresa.

Pense no seguinte:

  • Como os departamentos e equipes são gerenciados?
  • Quão ativa é essa liderança?
  • Será que o estilo é eficiente? Até que ponto?
  • Você inspira a competição ou a colaboração?

1.6 – Staff (equipe)

A etapa é tão simples e prática quanto parece: observe sua equipe e veja se você tem as posições necessárias já ocupadas, quais ainda não estão preenchidas e daí por diante.

Analise toda a equipe, a descrição de seu trabalho, as tarefas que costumam fazer e suas habilidades gerais para responder:

  • Quais posições você tem preenchidas?
  • Quais habilidades elas trazem à empresa?
  • Você está precisando de algum conjunto particular de habilidades?
  • Você precisa contratar alguém? Se sim, quem será o próximo?

1.7 – Skills (habilidades)

Por último, analise as habilidades que sua equipe tem atualmente. O ideal é que não seja algo superficial, mas sim bem completo, com feedbacks sobre como a companhia é vista por outros, o que dará uma ideia do que os clientes pensam sobre suas habilidades – o que é vital.

Pense no seguinte:

  • Seus colaboradores possuem as habilidades necessárias para fazer seu trabalho com a qualidade esperada?
  • Quais habilidades não estão presentes na empresa? Quão importantes elas são?
  • Quais são as habilidades mais fortes em sua empresa e nas equipes?
  • Como você avalia esses habilidades?
  • Em que sua empresa é vista como sendo eficiente, e quais habilidades isso reflete?

1.8 – Examine os 7-S em conjunto e veja quais mudanças precisa implementar

Depois de analisar todos os 7-S, pense em como uns afetam os outros. O ideal é que isso seja feito em conjunto com os níveis superiores da sua gestão, o que trará ideias mais precisas de como aplicar as mudanças na prática.

Analise, individualmente, como cada um dos 7-S impacta nos outros. Depois, pense no que pode ser feito para que essa combinação traga resultados ainda melhores do que os que são obtidos hoje.

Por fim, quando já tiver uma ideia bem definida do que fazer, planeje mudanças incrementais que podem ser aplicadas sem mudar drasticamente e de uma só vez os processos regulares da empresa, bem como não colocar muita carga sobre os colaboradores.

Quando tiver terminado, analise o modelo novamente e reavalie o que deve ser feito em seguida. A perenidade é uma das qualidades que coloca o McKinsey 7-S Model merecidamente entre os novos modelos de gestão, mesmo que já tenha alguns anos de vida, já que os resultados em potencial são ótimos.

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2 – Modelo de transição de Bridges (Bridges’ transition model) – 1991

fordismo modelos de gestão

Este é um dos novos modelos de gestão que traz uma diferença sensível em relação aos outros: ao invés de focar nas mudanças, ele tem como objetivo a transição. A diferença parece pequena, mas muda completamente a forma com a qual se lida com a gestão de mudanças.

Na prática, as mudanças acontecem nas pessoas, o que pode ser considerado intrusivo de uma certa forma. Geralmente, isso acontece sem que esta pessoa queira, o que as obriga a se adaptar, independentemente do que pensam sobre o assunto.

Por outro lado, a transição soa mais como uma jornada suave do que uma mudança abrupta. Isso torna o modelo de Bridges ideal para quando se deseja guiar os colaboradores através das reações e emoções que encontrarão quando se depararem com as mudanças.

Criado por William Bridges, seu funcionamento se baseia em três estágios da transição. Seus colaboradores devem ser guiados por todos eles para que as mudanças sejam bem-sucedidas.

Ele se destaca por sua proposta de aproximação pessoal para ajudar os colaboradores a mudar, algo raro entre os demais modelos. Isso fará com que a equipe se sinta mais unida e fortaleça seus laços com o trabalho.

Os estágios são os seguintes:

2.1 – Encerrar, perder e deixar ir

Aqui, o conceito é justamente o que o nome demonstra. Ele consiste em guiar as pessoas pelas emoções associadas com as mudanças e comunicar a elas como suas habilidades e seu conhecimento será transferido para as novas atividades.

É preciso focar em ouvir os colaboradores e se comunicar com eles, já que eles podem sentir medo, raiva, negação, insegurança e várias outras emoções negativas que atuam como obstáculos da transição.

Sempre tente mostrar que as mudanças trarão resultados positivos. Tenha um canal de ajuda para os colaboradores, que pode ser tanto uma pessoa que está envolvida diretamente com a aplicação das mudanças quanto uma base de conhecimento para a qual elas possam ir quando precisarem.

2.2 – A zona neutra

Aqui, temos uma ponte entre o antigo e o novo. Provavelmente, a produtividade estará em seus níveis mais baixos e os colaboradores estarão quase desistindo. Porém, isso é totalmente normal.

Quando as mudanças são apresentadas, as pessoas tendem a resistir, provavelmente ter mais trabalho e perder produtividade enquanto se adaptam. A melhor forma de combater isso é oferecer feedbacks constantes para mostrar um contexto amplo do que estão fazendo, além de ajudá-los com o que precisam.

Assim como acontece com outros antigos e novos modelos de gestão, é importante pensar em alguns incentivos (inclusive financeiros, se for o caso) a curto prazo que a equipe conquista, as quais, se destacadas, atuam como um combustível para se manter no caminho.

2.3 – O novo começo

O novo começo é quando as mudanças já foram aceitas e os níveis de energia estão lá em cima. Aqui, o objetivo é reforçar as mudanças, manter os objetivos claros e continuar com o ritmo enquanto possível.

Novamente, reforça-se a importância de recompensar os membros da sua equipe, especialmente os que defenderam as mudanças, o que reforçará que os objetivos foram bem administrados e eram o melhor a se fazer.

Ao mesmo tempo, definir novos objetivos e aproveitar o impulso das mudanças para se manter firme ajudará a ter certeza que não há tempo para ficar complacente e pender de volta aos hábitos antigos.

3 – Modelo de Mudanças de Satir (Satir Change Model) – 1991

Modelo de Mudanças de Satir

O modelo, desenvolvido pela terapeuta familiar Virginia Satir, é bastante parecido com um outro modelo, o de Kübler-Ross, com a diferença de que ele aplica a progressão através dos cinco estágios do luto para um modelo geral de desempenho pelas mudanças.

Neste sentido, ele se transforma em um meio de prever e acompanhar o efeito das mudanças na performance da empresa como um todo.

É importante notar também que o que destaca este entre os demais novos modelos de gestão é que ele foca mais no acompanhamento do desempenho do que em afetá-lo.

O modelo de gestão de mudanças de Satir consiste em cinco estágios, que são os seguintes:

3.1 – O antigo status quo

Este é o estágio atual, o ponto de partida antes de introduzir qualquer mudança. O desempenho deve estar consistente e a equipe relativamente confortável onde está. Eles sabem o que esperar e já têm uma boa experiência fazendo o mesmo antes, ou seja, eventuais desafios são bem pequenos.

Provavelmente, não há mudanças na mente da equipe neste ponto. Por isso, é importante encorajá-los a procurar por novas informações e caminhos de melhoria por conta própria.

3.2 – Resistência

A resistência costuma aparecer quando um novo elemento ou alguma mudança são introduzidos. Ela se aplica a todos os níveis, desde os CEOs até a equipe operacional, e geralmente é acompanhada de negação e rejeição.

Geralmente, é possível identificar o início da resistência quando o desempenho de um colaborador ou da equipe começam a despencar. Para limitar isso conforme possível, é necessário ajudar todos eles a superar este momento, reafirmando a necessidade de mudar e ajudando-os a fazê-lo.

Por mais que não seja possível saber exatamente o que acontecerá neste estágio, tente mensurar o efeito da resistência na equipe e planejar sua resposta a isso ao mesmo tempo em que limita os efeitos negativos nos resultados demonstrados por ela.

3.3 – Caos

Aqui, o impacto emocional das mudanças começa a aparecer. As modificações podem ter sido suaves ou profundas, mas seja como for, deve haver uma reação negativa que afeta a produtividade da equipe.

Ouça os feedbacks, solucione as dúvidas dos colaboradores e considere a implementação de um sistema de mentoria ou de ajuda, de modo que o enfrentamento deste momento se dê da melhor forma possível.

Acima de tudo, mensure o desempenho durante este período para continuar a curva de mudanças e saiba que ele, provavelmente, será o ponto mais baixo do gráfico. Conforme seu modelo de gestão de mudanças e a ajuda aos colaboradores continuar, é daqui para cima.

3.4 – Integração

O período de integração é bem diversificado. A produtividade começa a melhorar sensivelmente e o entusiasmo toma conta, mas todos os envolvidos ainda precisarão de ajuda em relação aos problemas que enfrentarem para que, assim, não percam esse “gás” antes do tempo.

Assim como nos outros estágios, monitore o desempenho de todos e continue a desenhar a sua curva.

3.5 – Novo status quo

Finalmente, o novo status quo se estabelece assim que as mudanças, até então um tanto quanto assustadoras e novas, passam a se transformar no padrão, o que (esperançosamente) resultará em um nível de desempenho ainda maior que no antigo status quo.

Aqui é quando torna-se possível realmente analisar os efeitos das mudanças e entender se o processo valeu a pena. Ao avaliar a variação de desempenho, você terá provas sólidas de que a operação deu certo ou não, além de entender porque este resultado aconteceu.

Além disso, o que você aprende do sucesso ou da derrota pode ser usada para influenciar mudanças futuras e, assim, prever quais serão mais efetivas no aumento do desempenho.

Veja também: Como os novos modelos de gestão empresarial podem impactar negócios do futuro

4 – Teoria de Kotter (Kotter’s Theory) – 1996

Aqui, temos outro dos novos modelos de gestão que foca mais nas pessoas do que nas mudanças, ainda que de um ponto de vista que olha a situação de cima para baixo.

Ao inspirar um senso de urgência para mudanças e manter este impulso, a teoria, desenvolvida pelo Dr. John Kotter, pode ser usada para obter grandes efeitos na adaptação do seu negócio às condições atuais.

Ela consiste em 8 passos, que são os seguintes:

4.1 – Criar um senso de urgência

Primeiro, é preciso instaurar a urgência para as mudanças, o que dará a tração inicial para que o time entre na mudança e se motive às adaptações.

A melhor parte é que não é preciso fazer todo o trabalho para que essa urgência comece a se espalhar: quando há um grupo centralizado que discute as mudanças, provavelmente seus participantes, por consequência, falarão com os outros e os convencerão a fazer o mesmo.

Faça um balanço das potenciais ameaças, do que seus concorrentes estão fazendo e das oportunidades que você pode aproveitar e use tudo isso para começar as discussões com sua equipe, sempre com base nos efeitos para a empresa e no que deve ser feito sobre eles.

4.2 – Construir uma coalizão central

Assim que o projeto se iniciar, seu time deve estar em campo para colocá-lo em prática. Reúna os líderes e acionistas e convença-os da necessidade de mudar.

É importante se assegurar de que há colaboradores de diversos níveis, conjuntos de habilidades e demais características, de modo a fazer com que a ideia seja comprada pelo maior número de pessoas possível e de diversos estágios na empresa e, assim, aumentar sua propagação.

Além de ter um grande número de pessoas, assegure-se de pedir especificamente a eles que se comprometam com essas mudanças, já que será necessário ter um núcleo de apoio bem forte para atingir todas as pessoas da empresa.

4.3 – Formar uma visão estratégica

O objetivo nesta etapa é conseguir definir as mudanças e o alvo em que está mirando. A chave é não sobrecarregar as pessoas que estão te escutando com detalhes, idéias ou termos muito complicados, o que tende a reduzir sua adoção daquele plano.

Escreva os valores que as mudanças trarão, quais são essas mudanças e qual é o resultado esperado. Seja breve, tente não usar mais do que uma ou duas frases para cada item e seja tão simples a ponto de fazer com que todos entendam exatamente o que você quer dizer.

4.4 – Reunir todos a bordo

Agora é a hora de espalhar suas idéias de mudança para o restante da empresa, incluindo os colaboradores da linha de frente.

Ter reuniões constantes para conversar sobre o alvo e as mudanças com as equipes é importante, mas também é essencial promover esses elementos fora dos encontros formais. Afinal, é necessário mostrar-se aberto a feedbacks e discussões saudáveis sobre os temas, o que nem sempre acontece em uma sala de reuniões.

Resumindo, o objetivo aqui é convencer toda a organização de que as mudanças são necessárias, bem como o porquê de elas terem que acontecer. Você estará preparando o terreno para, depois, efetivamente aplicar as novidades.

4.5 – Remover as barreiras e reduzir a fricção

Se tudo tiver corrido bem, então seus colaboradores devem estar ansiosos para começar com as mudanças. Antes disso, porém, é importante reservar um momento para avaliar o que pode bloquear o progresso dessas mudanças.

Por exemplo, um colaborador pode não ter as habilidades necessárias para usar um novo sistema proposto ou uma equipe não apresentar a mão de obra ideal para se dividir na implementação de uma nova tarefa, por exemplo. Seja qual for o problema, tente limitá-lo o máximo possível.

Você pode fazer isso ao analisar a estrutura e os processos da empresa para ver se eles estão impedindo as mudanças de acontecer, além de resolver os problemas (tanto humanos quanto técnicos) o mais rápido possível, assim que eles aparecerem.

4.6 – Criar prêmios de curto prazo

As mudanças realmente começaram a acontecer, mas agora é preciso ter ainda mais cautela, já que a motivação inicial para mudar não durará para sempre. Portanto, é preciso criar prêmios de curto prazo associados às mudanças para presentear e agradecer os colaboradores por seu empenho.

Além de demonstrar o nível de realização da equipe, isso mostra aos colaboradores que o processo está funcionando, o que os torna mais felizes e, assim, impacta positivamente em todo o processo.

Se você tiver dificuldade para definir quais momentos são passíveis de prêmios, sempre é possível recompensar aqueles que estão encarando-as com mais afinco e, assim, te ajudando a alcançar seus objetivos.

4.7 – Manter a aceleração

Essa etapa é totalmente sobre manter o impulso gerado pelas mudanças. Se for bem-sucedido, a aceleração poderá te levar tão distante a ponto de que as mudanças já terão se transformado nos novos hábitos antes que a equipe perca o “gás”.

Faça um balanço dos sucessos e das falhas que a equipe tem, olhando para o que aconteceu e o que pode melhorar da próxima vez. Além disso, tenha certeza de definir novas metas sempre que as antigas tiverem sido cumpridas, de modo a deixar claro para a equipe de que há algo a se atingir.

4.8 – Gravar as mudanças

Por fim, todas as mudanças devem ser gravadas, não com o sentido de memorização, mas sim o da gravação de pedras, o que demonstra a profundidade e intensidade do assunto.

As mudanças devem estar tanto documentadas quanto ser implementadas pela cultura da empresa. Além de atualizar processos formais para que estejam compatíveis com as modificações, promova o sucesso de cada uma delas e ajude a equipe a manter o fôlego.

Um exemplo do que pode ser feito aqui é anunciar quem foram os pioneiros da mudança (aquela equipe que foi definida lá atrás, no passo 2) e mostrar como eles foram importantes para chegar onde a empresa está hoje.

Isso destaca a interação deles nas mudanças, sua disposição em ouvir feedbacks e, por fim, que a mudança como um todo foi bem-sucedida.

Agora, basta repetir os passos para que as mudanças futuras sejam implementadas de forma controlada e com total qualidade!

5 – Modelo de ADKAR (ADKAR Model) – 1998

modelo de gestão adkar

Este modelo, criado por Jeffrey Hiatt, é menos sequencial e mais focado nos objetivos a se alcançar, sendo que cada um deles corresponde a uma das letras do acrônimo ADKAR (em inglês).

Quando a empresa se concentra em atingir os cinco objetivos, o modelo pode ser usado para planejar mudanças tanto a nível individual quanto organizacional, o que aumenta sua versatilidade.

O acrônimo corresponde a Awareness (consciência), Desire (desejo), Knowledge (conhecimento), Ability (habilidade) e Reinforcement (reforço). Cada um deles consiste no seguinte:

5.1 – Awareness – a consciência da necessidade de mudar

O estágio de consciência diz respeito a fazer com que seus colaboradores entendam a necessidade de mudar. Isso é feito através de reuniões com os colaboradores e gerentes, apresentando a situação atual e como as mudanças propostas podem ajudar.

O principal desafio aqui é lembrar-se de que você está lançando o desafio para outras pessoas e, por isso, não pode simplesmente delegar uma lista de tarefas e esperar que elas aceitem. É preciso justificar essas mudanças com evidências concretas para realmente fazê-los entender.

5.2 – Desire – o desejo de participar e ajudar na mudança

Geralmente, inspirar o desejo de participar costuma ser a parte mais difícil do ADKAR, já que você apela tanto para o lado lógico quanto emocional dos colaboradores. Se não conseguir aliar os dois, não será possível obter todo o comprometimento necessário para a mudança.

Assim como acontece com outros dos novos modelos de gestão que comentamos, a melhor forma de fazer este desejo crescer é mostrar os benefícios das mudanças para as pessoas com que estiver falando.

Traga exemplos reais e factíveis do que acontecerá depois de elas serem implementadas e compare-as com a situação atual. Ouça os feedbacks e aplique os conselhos instrutivos, o que também te permite dividir uma parte da responsabilidade por aquela alteração.

5.3 – Knowledge – o conhecimento de como mudar

Será que todos sabem como a mudança será realizada e como cada um deve cumprir o seu papel específico neste processo? É nisso que se baseia a etapa do conhecimento.

Aqui, é preciso quebrar a mudança em pequenos passos e analisar o que os colaboradores precisarão saber de você para completar as metas propostas. Então, quando souber disso, a equipe precisará ser ensinada sobre como a mudança será concluída e qual é a sua parte naquele processo.

5.4 – Ability – a habilidade de implementar os comportamentos e habilidades necessários

Pode parecer que conhecimento e habilidade são a mesma coisa, mas o tempo que leva para ir do ponto que se sabe como realizar uma tarefa até o momento que ela realmente é colocada em prática pode ser imenso. Saber como fazer algo não significa que você seja eficiente nisso.

Portanto, será preciso analisar a habilidade de cada colaborador para saber se eles precisarão de mais experiência ou conhecimento para completar suas tarefas com qualidade.

Uma boa dica é criar um processo documentado que se aplica a todos os participantes. Assim, seja qual for o seu nível de experiência, eles poderão consultar o material disponível para saber melhor como lidar. Além disso, a medida tende a fazer com que as mudanças sejam mais consistentes e mensuráveis.

5.5 – Reinforcement – o reforço para sustentar a mudança

Por fim, o reforço consiste em implementar incentivos e recompensas para se assegurar de que aquelas mudanças continuarão a ser seguidas, até que se transformem no novo padrão da empresa.

É essencial identificar quaisquer possíveis erros nesse estágio, já que isso evitará que você transforme um método equivocado no padrão para os funcionários, o que será bem mais difícil de desconstruir depois.

Confira também: Inovação nas empresas: como a reinvenção do negócio pode gerar muito mais faturamento

Novos modelos de gestão e melhores resultados: uma relação intrínseca

Definir propósitos pode fazer com que a gestão de pessoas seja ainda mais bem-sucedida.

Não é porque os novos modelos de gestão citados já possuem algum tempo de existência que eles tenham perdido sua eficácia, muito pelo contrário. São bem grandes as chances de que as propostas vistas jamais tenham sido aplicadas em sua empresa.

Além disso, eles podem ser perfeitamente alinhados à implantação de processos de inovação tecnológica, inovação disruptiva e transformação digital, entre tantas outras mudanças que podem ser implementadas em sua empresa.

O sistema de Sociedade e Cultura for Business é um belo exemplo de como isso funciona. Grandes empresas em todo o mundo já o implementaram, como AmBev e Goldman Sachs, mas é preciso planejar o caminho da mudança para que sua empresa seja a próxima a adotá-lo.

Você pode começar a inovação corporativa em sua empresa a partir de agora. Provavelmente, será necessário lidar com alguns desafios e dificuldades ao longo do caminho, mas este é um caminho necessário para, dentro de não tanto tempo, estar em uma realidade totalmente diferente, inclusive financeira, e para melhor.

Uma frase bastante conhecida no senso comum diz que é loucura querer ter resultados diferentes fazendo tudo exatamente igual.

Os novos modelos de gestão estão aí para que sua empresa adote rumos diferentes e, com isso, possa obter resultados fantásticos, que farão todo o esforço ter valido a pena.