Como realmente empoderar a sua empresa e criar um mundo melhor

Quando a gente cria um negócio sabe instintivamente quem são os clientes, como formatar as ofertas e como monitorar as vendas

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Por Claudio Nasajon

22 de novembro de 2016 às 10:42 - Atualizado há 3 anos

Há muitos anos eu venho destacando a importância das empresas para o desenvolvimento das comunidades onde atuam. Organizações que se importam apenas com a geração das receitas e com o aumento dos lucros, ignorando o bem estar dos seus funcionários e a experiência dos seus clientes, não sobreviverão para contar a história num mundo regulado pelas redes sociais.

O problema é saber como fazer.

Quando a gente cria um negócio sabe instintivamente quem são os clientes, como formatar as ofertas e como monitorar as vendas, mas poucos de nós sabem como fazer isso num contexto em que possamos também influenciar as pessoas à nossa volta, deixar os nossos funcionários felizes e criar experiências memoráveis, além de produtos que se destaquem na multidão.

Eu tive alguns lampejos de inspiração ao visitar a HSM Expo que agora compartilho com você.

Durante três dias assisti a dezenas de palestras dos maiores e mais reconhecidos gurus da administração moderna. Participei de workshops, fiz anotações, gravei entrevistas e, no final, saí com uma nova visão do meu papel como gestor e do papel da minha empresa como agente de transformação da sociedade.

“Não conheço ninguém suficientemente inteligente para ficar no balcão, depois voltar ao escritório para traçar as estratégias e na sequência voltar ao balcão para ajustá-las”. Ronald Heifetz.

Em qualquer nível de gestão é preciso “manter contato com a base” para alinhar as estratégias à realidade que o cliente experimenta.

Na minha empresa, uma ação que implementamos há alguns anos, foi colocar à disposição dos clientes os contatos dos gestores. Se você for meu cliente e quiser falar comigo, basta entrar na área de membros do sistema e terá não só o meu e-mail pessoal, como também o meu telefone direto, assim como o de todos os demais gestores da empresa.

No início achamos que isso poderia interromper muito a nossa rotina, mas felizmente isso não aconteceu. Aliás, um dos trechos da fala do Heifetz foi justamente uma reflexão de que gestores devem distinguir entre as pessoas físicas e os cargos que ocupam (papéis que desempenham).

Na prática isso significa não tomar de forma pessoal as críticas. Imagine um pai cujo filho se comporta mal e o trata de forma inadequada. Se o pai tomar aquilo como uma ofensa pessoal, o mais provável é que a reação seja uma punição, uma briga, algo que não só não resolve a questão que originou o comportamento, como tende a afastá-lo do filho.

Ao contrário, se o pai entender que o tratamento foi devido a alguma causa, será capaz de tentar identificar a base do problema, entender o que aconteceu e a partir daí, tentar corrigir o comportamento.

Da mesma forma é importante não levar muito a sério a idolatria. Quando um gestor é bajulado por subordinados ou por pessoas ao seu redor, boa parte desse tratamento deve-se ao cargo que ocupa e não tanto à sua própria personalidade.

Em muitas ocasiões é preciso estabelecer propósitos que vão além das métricas. A muitas coisas que podem e devem ser medidas, mas há outras que são igualmente importantes, embora imensuráveis. Como medir o “bem”? Como medir a “paixão”?

Thomas Friedman, colunista do NY Times, ganhador do Pulitzer e autor de livros como “O mundo é plano” demonstrou que a tecnologia está evoluindo a velocidade crescente (você já dever ter ouvido dalar da lei de Moore) enquanto a humanidade evolui em velocidade constante – e precisamos ajustar essa defasagem.

Nesse contexto, para sobreviver, precisamos aprender mais rapidamente e gerenciar de forma mais flexível para nos adaptarmos aos novos tempos.

Aliás, adaptação é palavra da hora. Martin Reeves, um dos sócios do prestigiado Boston Consulting Group e autor do livro “A sua estratégia precisa de uma estratégia” defende a necessidade de “sair do escritório” para ajustar a estratégia à realidade do mundo real.

Um exercício interessante que ele propõe é monitorar o número de menções a coisas internas e externas durante uma determinada reunião.

Pegue uma folha de papel e trace uma linha no meio. Cada vez que alguém fizer menção a uma pessoa, produto, serviço ou qualquer outra referência relacionada a coisas que estão “da porta para dentro”, faça uma marca do lado esquerdo.

Cada vez que alguém fizer referência a uma pessoa, empresa, marca, tecnologia ou qualquer outra relacionada a coisas que estão “da porta para fora”, faça uma marca do lado direito.

No fim da reunião, conte as marcas de cada lado do papel e você terá uma ideia de qual é o olhar da sua empresa.

Na minha visão, uma forma de avaliar continuamente os inputs vindos de fora é criar uma estratégia de “discordância” em vez de “concordância”.

Em vez de apoiar quem concorda, valorizo mais as pessoas que tem posições contrárias às minhas, sendo que elas precisam apresentar os seus pontos de vista embasados em argumentos, estudos e outras evidências que corroborem a sua opinião.

“Todos os modelos são errados, mas alguns modelos são úteis” (Benjamin Franklin)

O problema é que os modelos mudam com o tempo. Na velha economia o principal motor para o sucesso dos negócios era a escassez. A quantidade limitada de assentos num avião definia o preço a ser cobrado.

Na nova economia, a palavra de ordem é atenção. Phill Libin, fundador da Evernote, argumenta em suas apresentações que hoje em dia há tantas opções e tantas ofertas no mercado que é preciso brigar pela atenção do cliente para ganhar da concorrência.

O modelo de negócios ideal na “nova economia” consiste em fazer um produto melhor, mais barato e que entregue uma experiência mais divertida para o cliente do que os concorrentes. Simples assim.

Uma forma de medir a adequação a esse novo modelo é medir qual é o volume de clientes que retornam (ou que não saem).

Em uma frase: pode-se “comprar” clientes com anúncios e outras formas de captação (daí o termo “custo de captação de clientes”), mas não se pode comprar a “retenção”. Uma vez que alguém compra o seu produto, só continua comprando se o produto for bom e a sua oferta for mais conveniente do que a concorrente.

O preço, que é uma característica sensível de qualquer produto ou serviço, deve ser maior do que o custo e menor do que o valor percebido pelo cliente, para que o negócio seja sustentável.

Então você tem dois caminhos para vender mais: o primeiro é baixar o custo, o que permite baixar o preço e ainda continuar no jogo.

Outro caminho é manter o custo (ou até aumentar um pouco, se necessário), mas elevar o valor percebido pelo cliente, o que permite a você aumentar o preço sem perder mercado.

Tendências sugerem um futuro onde a tecnologia assiste as pessoas, não as substitui.

De uma forma geral, todos os palestrantes concordaram na tendência de um futuro onde a realidade virtual e assistida, a inteligência artificial e a importância crescente das empresas na construção das sociedades será assistida pela tecnologia, deixando ao ser humano papéis que lhe são exclusivos como o de perceber as necessidades com base na empatia e na criatividade.

Nessa linha, Rebeca Henderson, professora de Harvard e autora do livro “Liderando a mudança sustentável”, mostrou que a grande maioria dos negócios que define metas e objetivos não inclui na definição a diferença que quer fazer no mundo.

Segundo ela, empresas que oferecem aos funcionários incentivos de longo prazo, investem no desenvolvimento de habilidades, tornam a comunicação transparente e se envolvem na solução de problemas locais, conseguem o dobro de comprometimento do que as emrpesas que apenas definem direções e metas objetivas e mensuráveis.

A informação da fronteira não está visível

Uma questão que foi abordada por Steve Wozniak, fundador da Apple, ao contar a história de como começou a empresa, é que Steve Jobs e ele tiveram que procurar em bibliotecas universitárias e outros locais igualmente difíceis, as informações técnicas que possibilitaram construir o Apple I. Ela não estava visível em livros ou revistas, justamente porque estava “na fronteira”.

Quando a informação está disponível no Google, em revistas ou em livros, ela já não é mais disruptiva.

Tom Peters, um dos pais da administração moderna, defende que “o papel de um gestor é criar um espaço onde os atores possam ser mais do que jamais foram ou do que sonhariam ser”.

Acima de tudo, é preciso ter uma atitude positiva. Nesse caminho, Tim Leberetch compara as personalidades dos gestores. O pessimista vê o copo meio vazio; o otimista vê o copo meio cheio e o romantico olha para o copo, admira as suas formas, a textura, o material e pensa: que copo bonito…

Podemos “encontrar a grandeza nas coisas pequenas” e passar a pensar além das métricas para criar paixão e comprometimento.

Ao final dos três dias a minha percepção é que todos os palestrantes vieram do mesmo planeta. Todos sugerem ir “mais além” do que normalmente se espera dos gestores.

Além das métricas, além do conhecimento disponível, além do mercado, clientes e funcionários – em direção à construção de países e sociedades melhores.

Eu me incluo nessa tribo e convoco você a se juntar a nós. Vamos mudar o mundo com as nossas escolhas, mas principalmente com as nossas atitudes e com os nossos exemplos.

Atendendo a pedidos, este mês lancei o Relatório Gestão de Valor no qual a cada mês eu publico um guia detalhado, passo a passo, de como implementar UMA estratégia para tornar a sua empresa mais rentável, escalável e autogerenciável. Para mais detalhes, visite o meu site: claudionasajon.com.br

Até a próxima,

Claudio Nasajon

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