Cultura organizacional pode matar a estratégia, planejamento e execução

Saiba quais são as características de uma forte e potente cultura organizacional que traga resultados neste artigo do executivo Vinicius David

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Você, leitor, já se perguntou por que proeminentes nomes do Vale do Silício tal como Facebook, Airbnb, Netflix, muito rapidamente se tornaram grandes corporações globais, oferendo produtos, modelos de negócio e valores que perfeitamente se encaixaram em mercados dos quatro cantos do mundo? Por outro lado, por que Nokia, Blackberry, Sears e muitas outras deixaram de inovar e passaram a lutar por sua sobrevivência no mercado?

O fator comum entre essas duas histórias de fins bem diferentes chama-se cultura organizacional. As empresas do primeiro caso possuem uma cultura organizacional forte e inspiradora, praticada e renovada em todos os níveis hierárquicos da organização. Nas empresas do segundo caso, a cultura organizacional era inexistente ou inconsistente, o que levou a um processo de liderança disfuncional e a uma arrogância corporativa cuja consequência foi a falta de visão e de entendimento para onde caminhava o mercado e os anseios de seus clientes. Essas empresas e outros ícones do mundo corporativo que como elas tiveram o mesmo problema, num piscar de olhos, foram à lona.  Algumas sofreram um nocaute definitivo, outras se levantaram, mas continuam cambaleando no tablado cada vez mais competitivo e inovador do mundo corporativo.

Há muitas concepções sobre cultura organizacional, mas a que, em nossa opinião, sintetiza a abrangência do seu conceito é a do CEO do LinkedIn, Jeff Weiner, que a definiu como a “personalidade coletiva de uma organização, que não deve se limitar ao que a empresa é no presente, mas também ao que ela aspira ser no futuro”.

Uma forte e poderosa cultura organizacional deve nortear a ambição futura da empresa, inspirar todos os seus colaboradores a querer mudar o mundo, disruptar modelos ultrapassados, mercados ineficientes e criar melhores condições de vida, se possível, para todas as 8 bilhões de pessoas  do nosso planeta. Ela tem no seu cerne valores que orientam os princípios pelos quais líderes, em qualquer nível da empresa, interpretam cenários, avaliam situações díspares e tomam suas decisões no sentido de continuar mantendo um produto no mercado ou a sua exclusão,  substituindo-o, no caso, por outro  completamente novo, em sintonia com a expectativa de seus clientes e do mercado consumidor. Tomemos o exemplo de Steve Jobs que tinha um princípio simples:  os produtos da Apple devem sempre auto-canibalizar-se. Isso evita que seus concorrentes o façam e garante que a companhia, sempre inovando, continue ditando os rumos do mercado.

Por outro lado não é novidade o fracasso histórico representado pela Kodak. Em 1975, um jovem gerente de projetos da empresa chamado Steven J. Sasson criou um protótipo de câmera fotográfica digital (foto que ilustra este artigo ) que seus chefes,  na época, classificaram como algo sem futuro.  Eles alegaram que ninguém no mundo jamais aceitaria ver suas fotos na “televisão”, pois o mundo imprimia suas fotos em papel havia 100 anos e nunca migraria para um modelo digital. Seus competidores, no entanto, agiram de forma diferente e jantaram o filme de rolo. Esse é um exemplo clássico de uma cultura organizacional fraca que não permite que os colaboradores da empresa tenham espaço para inovar, de uma petulância gerencial que não aceita a necessidade de mudança  e de compromisso com o aprendizado constante.

A cultura de ponta considera as pessoas e os times como o principal elemento de sucesso da organização, seja ela uma startup, uma corporação ou mesmo uma ong.  Nos times de alta performance, seus membros se entendem, mas devem ter espaço pra a divergência criativa, sempre manifestando a personalidade coletiva da empresa em tudo o que fazem, dentro de um ambiente sinergético e colaborativo. Líderes, no topo da hierarquia, são responsáveis por estimular a participação de todos na definição da cultura da organização e por garantir que ela se expresse em cada ato: nas novas   contratações, on-boarding de novos funcionários, promoções e também demissões, pois um time que quer ganhar não pode aceitar uma performance medíocre. A tecnologia muda tudo de forma cada vez mais rápida e exponencial e um time médio que não se adapta a uma cultura agressiva de busca incessante de sucesso, caracterizado pelo um sonho mudar o mundo, já não tem mais espaço em empresas competitivas e inovadoras.

Tive a oportunidade de acompanhar de perto aquisições bilionárias no mundo corporativo que buscaram trazer inovação de forma inorgânica e que falharam feio. Ainda que o processo estivesse amparado por renomadas consultorias e bancos, que conceberam sofisticados planos estratégicos e operacionais, executados por pessoas que trabalharam dia e noite, o resultado redundou em  tremendo fracasso, pois pecaram ao não a  dar ênfase necessária à cultura organizacional . O risco em grandes fusões e aquisições é muito alto, pois embora as operações se integrem de forma rápida, o processo de equalização cultural é demorado e, quando ele se completa,  os produtos tecnológicos fabricados pelas empresas podem ter ficado obsoletos. Por isso pequenos investimentos em tecnologias e times, cirurgicamente planejados para complementar ou aperfeiçoar a cultura da empresa, podem proporcionar um retorno mais significativo no longo prazo.

Empresas vitoriosas apresentam um desejo incessante de transformar o mundo e criam um ambiente onde o respeito à  diversidade e à inclusão propicia melhores resultados . Esse tema  polêmico ainda é tratado em algumas corporações  exclusivamente como uma questão legal ou obrigatória, ao passo que HP, Salesforce e Facebook ( de acordo com o Blendoor essas empresas são consideradas as mais inclusivas)  acreditam  que um produto feito por  mãos  negras e  brancas é melhor. Um modelo de negócios concebido por pessoas de diferentes orientações sexual pode ser mais poderoso, apresentar melhor e maior amplitude social e de valor. Profissionais de diferentes origens geográficas e culturais, trabalhando juntos, têm maior potencial para levar a um patamar mais elevado ideias de como melhor servir os clientes da empresa.

Framework para criar uma cultura de inovação e resultados:

  • Tenha uma visão de negócios claramente definida pelo time e não somente por aqueles em posições de comando. Ela deve ser ambiciosa, de impacto e incessante.
  • Respeite a diversidade e lute pela inclusão.
  • Aceite que inovação pode vir de qualquer lugar, pessoa e nível. Ouça sempre.
  • Alinhe seus processos de contratação, on-boarding, desenvolvimento, promoção e demissão com base na cultura.
  • Jamais contrate alguém que não se ajuste à cultura de sua empresa, e se possível, somente traga aqueles capazes de melhorá-la. Pergunte em primeiro lugar a um candidato qual é o seu propósito de vida. Se a resposta não inspirar você, continue a sua busca.
  • Não basta somente ter a definição da cultura de sua empresa pintada nas paredes. Cada membro do time e principalmente aqueles em posição de liderança devem manifestá-la em todas a decisões do dia a dia.
  • Treine, treine, treine. Mas não se limite apenas aos métodos tradicionais baseados em transmissão de conhecimento. É preciso desenvolver novas competências e habilidades nos membros do time todos os dias. Você já viu um tenista ficar bom apenas assistindo um jogo? É preciso muito suor e imersão no jogo. Vá ao Vale do Silício, visite  a China, a Índia. No Brasil, veja o que fazem empresas como Elo7, sob o comando de Carlos Curioni, Contabilizei, liderada por Vitor Torres e outros grandes líderes em inovação no que se refere à questão cultural.
  • Crie seus embaixadores culturais e líderes que em momentos de expansão levarão a cultura de sua empresa adiante e a defenderão a qualquer custo.

Grandes empresas e mesmo startups não ficaram para trás somente por falta de capital e estratégia, mas também por perderem  sua identidade ao não serem fiéis à cultura de inovação que motivou sua criação. Elas deixaram de se reinventar. Neste processo o time se perde por falta de um destino claro.

Se você anda muito ocupado pensando somente nos números financeiros do negócio e em como fazê-lo crescer, cuide-se para não comprometer a personalidade coletiva de sua organização que a colocou em posição de liderança. Questione-se sempre como ela se manifesta atualmente.

Seja a sua empresa uma startup ou uma grande corporação, lembre-se que a chave para uma grande performance está no equilíbrio entre estratégia, execução e cultura. A cultura é o GPS emocional dos times de alta performance, inspirando a criação dos mais disruptivos produtos e negócios do mundo e, principalmente, a construção de ambientes onde as pessoas  são capazes de mostrar resultados espetaculares.

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