Benchmarking: como a pesquisa de mercado pode alavancar seu negócio

João Gobira

Por João Gobira

23 de março de 2020 às 13:00 - Atualizado há 6 meses

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A comparação é quase natural ao ser humano. Dos negócios ao esporte, a evolução das criações surgem a partir da marca deixada por alguém, até que o marco de alguém seja aprimorado ou superado por outro. E daí vem o termo benchmarking

É certo que no início do século XX, o termo ainda não era conceitualizado, mas hoje o benchmarking é usado como uma análise estratégica aprofundada sobre as melhores práticas usadas por empresas do mesmo setor que o seu. E dá para observar benchmarking em tudo. 

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Até Marconi, o pai do rádio, por exemplo, viu outros inovadores se aventuraram em transmitir ondas eletromagnéticas.

Num ecossistema altamente competitivo como é o das empresas e startups, o benchmarking é uma ferramenta de grande valor que evidencia uma questão igualmente valiosa: como estou me saindo em relação à concorrência?

E não importa o tamanho da sua companhia ou agência. Estudar as melhores práticas é uma estratégia que todos tipos empreendedor podem adotar.

O resultado apresentado sobre o que está funcionando ou não da porta para fora, ajuda os tomadores de decisões a melhorarem os movimentos estratégicos para desenvolver o negócio.

Seja uma loja de bolos, salão de beleza ou a nova fintech do momento, para se tornar referência no mercado ou aumentar a rentabilidade, essa prática é fundamental.

Benchmarking leva à inovação! 

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Benchmarking: o que é e como surgiu?

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O significado de Benchmarking em Português é ponto de referência. É  um processo de pesquisas do desempenho de produtos, processos e serviços entre empresas do mesmo setor.

A partir da análise, interpretação, avaliação e mensuração das informações monitoradas, o empreendedor cria uma inteligência de mercado sólida o suficiente para guiar suas tomadas de decisão.

Daí, uma vez que os fatores de impacto estão mapeados, define-se métricas e indicadores de performance (KPIs) da indústria sobre os elementos impactantes.

Desta forma, a empresa tem uma referência do que precisa desenvolver para melhorar o posicionamento da sua marca, produtos e serviços.

O termo benchmarking foi originalmente usado em medições de terras. Esse era o nome do ponto de referência e de partida para a mensuração das propriedades. 

O método só entrou no mundo corporativo na década de 1970, com a Xerox. Na época, a maior fabricante de copiadoras do Mundo percebeu que as marcas japonesas produziam máquinas melhores, vendiam mais barato e lucravam mais.

Foi aí então que decidiram se comparar com os concorrentes e descobriram:

  • Xerox tinha o dobro de colaboradores que os demais
  • Nove vezes mais fornecedores de produção
  • Rejeitos da linha de montagem eram 10 vezes maiores
  • Timing do produto no mercado era atrasado
  • Defeitos a cada 100 máquinas era sete vezes maior

No decorrer da década seguinte, a companhia estudou outras 230 empresas de diversos setores para conseguir inovar, até que em 1989 venceu o prêmio Malcolm Baldridge National Quality, por sua excelência no mercado.

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Os tipos de benchmarking

Basicamente usamos três tipos de benchmarking:

Interno

Este é o tipo de benchmarking mais utilizado. Consiste em comparar as operações da empresa com as de um departamento interno da própria empresa ou de outras empresas do mesmo grupo. O objetivo é identificar internamente o modelo a ser seguido. 

Competitivo

Tem como foco a concorrência direta, ou seja, a que desenvolve atividade dirigida ao mesmo mercado. Esse tipo compara produtos e serviços, assim como os métodos de trabalho da empresa. Ele tem como objetivo superar o desempenho da concorrência, identificando os pontos fracos. 

Trata-se de um tipo de benchmarking difícil de colocar em prática, uma vez que se torna praticamente impossível que as empresas concorrentes facilitem o fornecimento de dados de suas respectivas atividades. 

Por isso é importante contratar consultorias ou então “vestir a roupa” de cliente e testar os serviços e produtos para entender quais lacunas ficam vagas.

Genérico

Consiste na comparação entre empresas de diferentes setores (reconhecidas por terem as melhores práticas em produtos, serviços ou métodos) com o objetivo de identificar e determinar as melhores práticas para determinada área.

Permite detectar a inovação e reproduzí-la em sua empresa. É no benchmarking genérico que se encontra a maior parte de exemplos práticos. Por outro lado, como se trata de empresas de indústrias diferentes, encontra-se, aqui sim, a oportunidade de uma abertura melhor para a troca de informação.

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Por que Benchmarking é importante?

Experiência de Hawthorne (1927-1932)

A comparação impulsiona as empresas em direção para melhorias em seus produtos, processos e serviços. O benchmarking contribui para a evolução das estratégias por meio de insights que surgem com a experiência dos concorrentes.

Mas tome cuidado. Já ouviu a famosa frase “Se fulano pular da ponte você pula também?”, pois é. Não dá para mudar completamente o rumo e adotar todas as práticas das empresas pesquisadas. Esse processo envolve pessoas como  colaboradores e clientes, que também precisam assimilar as eventuais mudanças.

Reagir de forma inconsequente aos resultados do benchmarking pode ser prejudicial. Por outro lado, se você aproveitá-lo da forma certa, poderá:

  • Identificar novas tendências
  • Descobrir práticas de sucesso comprovadas no mercado
  • Revisitar a efetividade das ferramentas atuais e identificar áreas de mudança
  • Dar suporte para o desenvolvimento de habilidades inovadoras no setor
  • Auxiliar na compilação de dados para tomada de decisões quanto a investimentos

As 5 forças de Porterl

A gestão de negócios ao longo do tempo

Em 1979, o professor Michael Porter criou um modelo de análise competitiva e publicou seus resultados na Harvard Business Review. 

Ele consiste em considerar cinco forças que podem determinar a posição de qualquer empresa em seu respectivo mercado.

O método pode ser um aliado na hora do benchmarking, pois ajuda a determinar a posição de qualquer empresa em seu respectivo mercado. 

O professor Porter desenvolveu a lista pensando em forças que são imutáveis, ao contrário de taxa de crescimento, intervenção estatal e até a própria evolução tecnológica.

Veja abaixo as 5 forças e os questionamentos centrais de cada uma:

  • Rivalidade entre concorrentes
      1. Quantos concorrentes existem no setor?
      2. Qual é a situação de cada um?
      3. A competição está em preço ou outros diferenciais?
  • Poder de barganha dos fornecedores
      1. Quantos fornecedores existem no setor?
      2. Quais são possíveis diferenças entre eles?
      3. Qual é o custo para mudar de fornecedor?
      4. Quem está no poder na negociação?
  • Poder de barganha dos clientes
      1. Qual a proporção de compradores para fornecedores?
      2. Qual o poder deles para ditar os termos de negócio?
      3. Como o ticket médio dos meus clientes influencia na compra?
      4. Meu clientes podem afetar a opinião de outros?
  • Ameaça de novos concorrentes
      1. Qual o custo inicial para abrir um negócio no meu segmento?
      2. Quais são as regulamentações necessárias?
      3. Existem fundos de investimento ou incentivos fiscais disponíveis?
      4. Quais são as barreiras de entrada que me fortalecem?
  • Ameaça de novos produtos ou serviços
    1. Existe algum projeto ou protótipo que poderia substituir meu produto?
    2. Existe alguma parte do meu trabalho que poderia ser automatizada, substituída ou terceirizada?
    3. Existem alternativas mais fáceis para as soluções que ofereço?

Porter ainda trouxe uma sexta força, que, apesar de não fazer parte da lista original é bastante interessante. Trata-se da complementaridade, ou seja, quando um produto ou serviço se beneficia da comercialização junto a outro. 

A ideia é aliar forças a outras empresas, que não competem necessariamente com a sua, para “casar” as marcas em ações conjuntas. Como os guest-posts entre blogs, por exemplo.

Quem sabe, em uma boa pesquisa de mercado, você pode encontrar uma parceria que nunca havia imaginado…

Benchmarking: como começar?

Desenvolvimento organizacional (1946)

Com os conceitos em mente, é hora de partir para a prática. A Endeavor listou 8 etapas para a implementação do benchmarking:

  1. Análise interna: avaliação minuciosa dos processos internos e práticas empresariais. Entender primeiro o que somos para compreender como melhoramos;
  2. Identificar as empresas “de excelência”: pesquisa inicial para conhecer os grandes players do mercado;
  3. Definir métodos e estratégias para captura de dados: como o segredo dessas grandes empresas chegará até a sua organização. Parcerias e convênios podem ser algumas das saídas;
  4. Análise de mercado: conhecer as melhores práticas da concorrência dentro do que precisa ser melhorado;
  5. Identificação de lacunas de desempenho: etapa de comparação, propriamente dita;
  6. Projeção de níveis de desempenho futuro para fechamento das lacunas identificadas: quais as metas para melhoria de processos e qual prazo de alcance;
  7. Implementação de ações específicas de adaptação;
  8. Retroação: reavaliação contínua, sempre tomando por base os melhores do momento.

Exemplos de benchmarking

Gestão Flywheel

A Endeavor ainda traz uma lista de exemplos de sucessos no Brasil e no Mundo. Começando pela Xerox, que já mencionamos no começo do texto. 

Imagine que a fabricante norte-americana desmontava os equipamentos das concorrentes Canon e Nashua para descobrir “o que tinha” dentro e como lucravam com preços baixos.

No Brasil, a Gol trouxe o modelo de gestão “low cost” tomando por base empresas internacionais que já trabalhavam nesse formato, como a irlandesa Ryanair e a inglesa EasyJet. 

Custos mínimos, por meio de retirada de algumas benesses de seus voos (como refeições gratuitas), cobranças por escolha de assento, além de taxas mais altas por excesso de bagagem: tudo isso em troca de passagens por preços muito abaixo dos praticados pelos concorrentes.

Em seguida, as demais companhias também adequaram os serviços a fim de evitar custos excessivos, principalmente limitando bagagens.

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Benchmarking: Do’s e don’ts

Os autores Christopher E. Bogan e Michael J. English conceituaram as melhores práticas e elencaram uma lista do que fazer e não fazer quando o assunto é benchmarking.

Do’s

  • Como regra geral, o processo selecionado para análise deve ser um dos mais críticos para a estratégia do seu negócio;
  • Projetos de benchmarking devem ser bem definidos e não levar mais que um ano para conclusão da pesquisa, análise, plano de ação e implementação preliminar;
  • A gestão deve dar suporte ao projeto, providenciando recursos adequados e pronta para inovar;
  • A organização deve estar disposta a mudar;
  • O time deve entender quem é o cliente certo para o estudo;
  • Documentar uma missão clara e explícita do projeto, listando as entregas, propósito e métricas;
  • Identificar todos que possam ser afetados pelo projeto e assegurar suas ideias, contribuições e suporte;
  • Considerar a possibilidade de problemas na implementação em todas as etapas do projeto.

Don’ts

  • Inicialmente, não avalie a área em que a organização performa bem;
  • Não insira no projeto de avaliação, processos que não são importantes;
  • Não avalie processos amplos em escopo, pobres em definições e limitações;
  • Não submeta o projeto de benchmarking a um time com menos de três pessoas ou mais de 10;
  • Não submeta o projeto a um time que não compreenda a complexidade do negócio ou que nunca tenha feito o processo anteriormente;
  • Não faça um projeto de benchmarking a não ser que todos afetados pelas eventuais mudanças sejam representados no time de ação ou tenham a oportunidade de contribuir com suas ideias e interesses.

Agora você já entendeu a importância e os primeiros passos dessa técnica, que tal começar a analisar a concorrência? 

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